Sabtu, 05 Februari 2011

Masa Depan Ilmu Administrasi Di Indonesia


Pendahuluan
Setiap organisme pastilah ingin terus hidup dan berkembang seiring dengan berjalannya waktu menuju ke keabadian.  Namun, dalam realitas yang senyata-nyatanya ada organisme yang tidak mampu bertahan dengan keberadaannya dan punah seiring dengan berjalannya waktu, tetapi ada juga yang eksistensinya terus bertahan sampai hari ini. 
Ilmu pengetahuan dapat dianalogikan juga dengan organisme yang hidup dan berusaha berkembang mempertahankan eksistensinya.  Dalam batas-batas tertentu ilmu pengetahuan yang di masa lalu dianggap paling ampuh untuk mengatasi dan menjawab persoalan manusia, tetapi kini tinggal menjadi kenangan indah dan sudah menjadi penghias kasana ilmu pengetahuan. 
Munculnya berbagai macam pemikiran yang mempertanyakan eksistensi suatu ilmu pengetahuan seperti matinya Ilmu Ekonomi (Ormerod, 1999), dimana didalam buku ini ia memaparkan betapa gawat krisis yang dihadapi oleh para pemikir ekonomi mutakhir untuk menjelaskan sejumlah gejala ekonomi kontemporer.  Hal Ini merupakan bentuk peringatan dini bagi berbagai ilmu pengetahuan, termasuk didalamnya Ilmu Administrasi bahwa ilmu pengetahuan memiliki keterbatasan-keterbatasan.
Sudah menjadi aksioma bahwa perubahan akan terus terjadi, sehingga lahirlah pernyataan yang berbunyi yang tidak pernah akan berubah adalah perubahan itu sendiri.  Dinamika kehidupan manusia terus bergerak seiring dengan berjalannya waktu.  Apa yang kemarin dianggap baru mungkin hari ini dianggap biasa saja, dan hari esok sudah dianggap usang sehingga mungkin layak untuk dicampakkan.  Ini berarti dibutuhkan kemampuan untuk terus menerus menyesuaikan dengan perubahan agar tidak tergilas dengan perubahan yang terjadi dengan cepat.
Dalam lingkungan yang dinamis ini setiap disiplin ilmu pengehuan berada, bergerak bahkan turut serta berproses dengan perubahan tersebut. Peluang disiplin ilmu pengetahuan menjadi prime mover dalam perubahan tidak dapat disangkal, tetapi tantangan yang datang juga dapat membawa pada kemusnahan ilmu pengetahuan itu.  Dalam atmosfir inilah Ilmu Administrasi berada.  Menjadi pertanyaan bagi kita apakah Ilmu Administrasi masih memiliki eksistensi di masa yang akan datang ?.
Sekedar berefleksi dari sejarah perkembangan Ilmu Administrasi yang dimulai dari konsep yang dikembangan oleh Henry Fayol di Perancis dan Frederich W. Taylor di Amerika Serikat dan terus berevolusi dengan berbagai kontribusi dari ilmu pengetahuan yang lain, barangkali ada optimisme dari penulis bahwa eksistensi Ilmu Administrasi akan terus ada. Tetapi wujudnya seperti apa, akan sangat tergantung sejauh mana kemampuan pengemban Ilmu Administrasi mengikuti dinamika perubahan yang terjadi. Mengapa demikian, karena ilmu Administrasi berada dalam ranah “kerja sama antara dua orang atau lebih dalam mencapai tujuan”.  Dengan demikian dapatlah dikatakan selama keberadaan manusia masih ada jagad raya ini, maka selama itu pula ilmu Administrasi disadari atau tanpa disadari diperlukan manusia dalam upaya mewujudkan tujuan hidupnya.
Dalam perspektif ilmu Administrasi baik dari konsentrasi Administrasi Publik maupun Administrasi Bisnis menurut  Edward T. Jenings. Jr, dalam pemaparannya pada diskusi tanggal 11 Januari 2010 di FIA Unibraw dengan topik “Contributions of Public Administration to School Welfare in a Global Age: Challenges and Opportunities” ada empat hal besar yang mempengaruhi aktivitas keilmuan sekarang dan masa depan yaitu: 1) Working in an environment of change; 2) Expansion of knowledge; 3) Tehnological Innovation; 4) Social change.
Menyadari tantangan dan peluang yang akan dihadapi Ilmu Administrasi di masa yang akan datang, memang dibutuhkan kemampuan sumber daya manusia yang handal, visioner, inovatif dan kreatif. Karena aktifitas manusia sangat dinamis dengan berbagai-bagai kemungkinan yang relatif baru dan belum terbayangkan sebelumnya.  Berikut ini beberapa aspek yang menjadi bahan perenungan dan kajian yang terkait dengan masa depan ilmu Administrasi
I.   Organisasi 
Organisasi merupakan wadah dimana aktifitas administrasi dapat bergerak seiring dengan dinamika orang yang berada didalamnya. Melalui organisasilah semua elemen adminitrasi dapat berfungsi. Dengan kata lain tanpa organisasi Administrasi tidak akan berfungsi sebagaimana seharusnya.   
Organisasi bisnis yang terbentuk sebagai salah satu wujud dari upaya manusia untuk memenuhi kebutuhan, tumbuh dan berkembang seiring dengan dinamika kehidupan manusia khususnya dalam bidang ekonomi.  Dinamika organisasi bisnis tergambar dari sejarah pertumbuhan pertukaran produk dari zaman primitif melalui barter sampai dengan era digital saat ini dengan e business.  Rentang perkembangan dinamika bisnis yang sangat panjang tersebut membawa konsekwensi pada perubahan bentuk-bentuk organisasi sesuai dengan zamannya, dan intinya bahwa perubahan merupakan bagian yang tidak terpisahkan dengan organisasi.  Karena itu kemampuan beradaptasi dengan perubahan yang berlangsung terus-menerus merupakan solusi bagi setiap organisasi bisnis untuk mampu secara berkelanjutan mempertahankan eksistensinya.
Mengutip apa yang dikatakan Daft (2007:103) bahwa pemimpin organisasi (manajer) berupaya untuk mengendalikan berbagai kekuatan yang dapat mempengaruhi organisasi di lingkungan mereka.  Lingkungan umum dapat diibaratkan seperti puncak angin ekonomi, badai politik, topan tehnologi yang berubah cepat mempengaruhi organisasi secara tidak langsung.  Terlepas dari bentuk organisasi dimana seorang pemimpin (manajer) bekerja, lingkungan manajemen merupakan sebuah kekuatan besar, bukan digunakan untuk tempat berlindung, tetapi untuk dikendalikan agar mendapat keunggulan daya saing. 
Dalam konteks yang senada tetapi lebih pada perubahan organisasi kita lihat apa yang dikemukanan oleh Drucker (1997:5) bahwa banyak pendapat yang meyakini harus ada satu organisasi ideal.  Tetapi keanekaragaman memberikan kontribusi bagi semakin berkembangnya organisasi-organisasi dengan berbagai cara yang berbeda: karena organisasi ada dengan tujuan-tujuan yang tidak sama, jenis-jenis pekerjaan yang berbeda, orang-orang yang berbeda, dan budaya yang berbeda-beda juga.  Organisasi tidak hanya sebuah alat, tetapi terkait dengan nilai-nilai yang ada didalamnya yang  berupa karakteristik dari bisnis, wujud organisasi seperti organisasi non profit, ataupun organisasi dari pemerintahan.
Organisasi didefinisikan oleh Robbins (2005) a consciously coordinated social unit, composed of to or more people, that functions on a relatively continouos basis to achieve a common goal or set of goals.  Dengan demikian organisasi dibentuk atau terdiri dari manusia, adanya pembagian tugas, adanya koordinasi atau pengendalian terhadap tindakan-tindakan anggotanya, dan adanya tujuan bersama yang ingin dicapai.
Kondisi dunia terkini dengan globalisasi dan perkembangan teknologi yang pesat serta iklim persaingan yang sangat ketat menuntut adanya perubahan dalam organisasi.  Dapat dianalogikan bahwa dalam kondisi yang tidak menentu, dibutuhkan daya adaptasi yang lebih tinggi untuk dapat menyesuaikan diri dengan perubahan yang terjadi. Kemampuan adaptasi tersebut akan menentukan kelangsungan hidup organisasi.
Pada organisasi bisnis yang memiliki tingkat persaingan yang semakin tinggi, tuntutan akan perubahan organisasi agar sesuai dengan perubahan yang terjadi di luar organisasi semakin meningkat.  Dalam organisasi bisnis telah ada berbagai cara yang dapat digunakan dan lebih sesuai dengan tuntutan perubahan.  Bentuk-bentuk seperti restructuring, reengineering, restrategizing, acquisitions, downsizing, quality programs, cultural renewal dapat digunakan oleh organisasi agar lebih sesuai dengan kondisi lingkungan yang ada, dan diharapkan cukup fleksibel untuk selalu beradaptasi dengan adanya perubahan lingkungan yang terjadi.
Dalam konteks teoritis, terkait dengan perubahan situasi yang terjadi dengan cepat menurut Robbins dan Coulter (2002) dibutuhkan perspektif kontingensi berupa pendekatan yang menyatakan bahwa organisasi itu berbeda-beda, menghadapi situasi yang berbeda-beda dan membutuhkan cara pengelolaan yang berbeda pula.  Selanjutnya Perubahan organisasi digambarkan oleh Robbins dan Coulter (2002) melalui perbedaan yang tegas dan kontradiksi antara organisasi tradisional dan organisasi modern seperti yang nampak dibawah ini:
 Tabel 1. Ciri-ciri Perubahan Organisasi
ORGANISASI TRADISIONAL
ORGANISASI MODERN
Stabil
Dinamis
Tidak Fleksibel
Fleksibel
Berfokus pada pekerjaan
Berfokus pada keahlian
Pekerjaan didefinisikan berdasarkan posisi pekerjaan
Pekerjaan didefinisikan berdasar tugas yang harus dilakukan
Berorientasi individu
Berorientasi tim
Pekerjaan yang tetap
Pekerjaan sementara
Berorientasi perintah
Berorentasi keterlibaan
Manajer selalu membuat keputusan
Karyawan berpartisipasi dalam mengambil keputusan
Berorientasi peraturan
Berorientasi konsumen
Tenaga kerja yang relative homogen
Tenaga kerja yang beragam
Hari kerja ditentukan dari jam 9 sampai jam 5
Waktu kerja tidak mempunyai batasan waktu
Hubungan hirarki
Hubungan lateral dan jaringan
Bekerja difasilitasi organisasi selama jam kerja tertentu
Bekerja dimana saja dan kapan saja

Berdasarkan ciri-ciri organisasi yang digambarkan pada tabel diatas, organisasi di masa depan harus mampu melakukan penyesuaian-penyesuaian melalui restrukturisasi organisasi sesuai dengan situasi dan kondisi yang nyata. 
Wujud dari organisasi, secara statis digambarkan melalui struktur organisasi yang secara tidak langsung menggambarkan tata hubungan baik secara internal dan eksternal. Demikian juga dengan jaringan kerja yang dibangun dan dibentuk organisasi akan berwujud melalui struktur organisasi.
Pengertian Struktur
Struktur merupakan wujud dari organisasi secara statis, yang berbentuk bagan atau gambar dengan berbagai wujud sesuai dengan pilihan bentuk organisasi yang ditetapkan oleh pengambil keputusan di dalam organisasi.  Sejarah struktur organisasi berkembang dari zaman purba oleh pemburu dan kolektor, kerajaan, pekerja kantor, industrial dan sampai era industri digital saat ini (http://en.wikipedia.org)  Di bawah ini ada beberapa pengertian struktur organisasi, antara lain oleh:
1.    Menurut Daft (2006:5) struktur organisasi adalah kerangka kerja di mana organisasi mendefinisikan bagaimana tugas dibagikan, sumber daya dimanfaatkan, dan departemen dikoordinasikan.
2.    Pearce dan Robinson (2008:424) Struktur organisasi mengacu pada pengaturan formal  antara interaksi dan tanggung jawab atas tugas, orang, dan sumber daya dalam suatu organisasi.
3.    Robbins dan Coulter (2005:254) struktur organisasi adalah kerangkan kerja formal yang denga kerangka kerja itu tugas-tugas pekerjaan dibagi-bagi, dikelompokkan, dan dikoordinasikan.
4.    Struktur organisasi bergantung pada pengembangan produk. Wheelwright dan Clark dalam (www.npd-solutions.com) menjelaskan suatu rangkaian struktur organisasi antara dua ekstrem, organisasi fungsional dan  organisasi proyek. Fungsi organisasi tersusun menurut disiplin teknologi.  Manajer fungsional senior bertanggung jawab mengalokasikan sumber daya. Tanggung jawab untuk keseluruhan produk tidak diberikan kepada suatu orang. Koordinasi dapat dilakukan melalui aturan-aturan dan prosedur-prosedur, spesifikasi yang terperinci, berbagi pendapat melalui pertemuan-pertemuan. Produk-produk yang membutuhakn spesialisasi pengetahuan yang tinggi perlu diorganisir secara fungsional.
5.    Struktur Organisasi adalah suatu susunan dan hubungan antara tiap bagian serta posisi yang ada pada suatu organisasi atau perusahaan dalam menjalankan kegiatan operasional untuk mencapai tujuan.
Seiring dengan proses perubahan yang terjadi pada lingkungan bisnis, perubahan struktur organisasi harus terus disesuaian oleh pemimpin organisasi agar supaya mampu merespon perkembangan perubahan itu sendiri.  Ada beberapa struktur organisasi yang secara umum digunakan oleh organisasi sejak zaman purba sampai saat ini.  Wujud dari struktur organsasi tersebut dapat dijelaskan dan digambarkan pada Tulisan berikut ini.
1.  Struktur Pra Birokrasi (entrepreneurial);  Struktur ini umumnya digunakan oleh organisasi yang kecil dan paling baik untuk menyelesaikan tugas-tugas yang sederhana. Semua keputusan dilakukan oleh pemimpin melalui komunikasi percakapan langsung  Bentuk organisasi seperti ini sangat bermanfaat bagi pemimpin untuk mengawasi perkembangan dan pertumbuhan usaha.
Pemimpin


Karyawan A

Karyawan B
 





2.   Struktur Birokrasi; struktur ini memiliki derajat standardisasi tertentu. Sangat cocok untuk organisasi yang  berskala besar. Bentuk struktur ini jenjangnya cukup tinggi.  Puncak pimpinan memiliki dan dipandang sebagai sumber kekuasaan tunggal.  Semua ketentuan, keputusan, kebijaksanaan ada ditangan satu orang yaitu top manajemen.  Pendekatan pengelolaan didasarkan atas pendekatan non personal dan rasional melalui elemen-elemen seperti otoritas dan tanggung jawab yang didefinisikan secara jelas, pencatatan secara formal, dan pemisahan antara manajemen dan kepemilikan. Organisasi bentuk ini umumnya digunakan oleh organisasi militer atau Negara yang berbentuk kerajaan.

Komandan


Komandan Peloton

Komandan Peleton
Regu A
Regu B
Regu C
Regu D
Regu E
Regu F
Prajurit
Prajuritt
Prajurit
Prajurit
Prajurit
Prajuritt
 











3.  Struktur Fungsional; pengelompokan posisi kedalam departemen, berdasarkan kemampuan, keahlian, dan kegunaan sumber daya, dan disusun berdasarkan sifat dan macam-macam fungsi sesuai dengan kepentingan organisasi. Tiap-tiap fungsi saling berhubungan karena antara fungsi dengan lainnya saling bergantung.  Wewenang dalam organisasi fungsional dilimpahkan oleh top manajemen kepada unit-unit dibawahnya atas dasar fungsi dan pimpinan dari tiap unit memiliki hak untuk mengatur pelaksana yang ada dibawahnya.

DIREKTUR
 




Keuangan

Pemasaran

Produksi
SDM
                                                                           

                                                                           
Devisi  T &D


Devisi Promosi

Devisi Kompensasi
Devisi R & D
 






4.  Struktur Matriks; merupakan struktur organisasi yang menggunakan rantai komando fungsional dan devisional secara simultan dibagian yang sama dalam organisasi. Dengan kata lain pengelompokan karyawan pada fungsi dan produk sama, dengan maksud menggunakan kelompok karyawan yang memiliki kemampuan dan keunggulan tertentu untuk menyelesaikan pekerjaan secara desentralisasi dan fungsional.
Direktur Utama

Wkl Direktur Keuangan

Wkl Direktur Produksi
Wkl Direktur Pemasaran

Wkl Direktur Aplikasi tehnis
Manajer Produk A
 







                                                                                        Karyawan
Manajer Produk B
                                                                                       dua atasan

Manajer Produk C
 



5.  Struktur Organisasi Horisontal; struktur ini berbentuk datar karena hubungan hirarki sangat minimal, dimana pemimpin organisasi mempunyai hubungan langsung dengan semua fungsi yang ada di dalam organisasi.  Menurut Luthans (2006) struktur horizontal digunakan untuk memfasilitasi kerja sama, kerja tim dan pelanggan.  Cara baru pengorganisasian ini lebih relevan bagi berbagai kebutuhan lingkungan saat ini seperti fleksibilitas, kecepatan dan kerja sama.  Frank Ostroff dalam bukunya “The Horizontal Corporation” seperti dikutip Luthans menunjukkan prinsip-prinsip organisasi horisontal:
1.    Membuat tim, bukan individu menjadi batu penjuru desain dan kinerja organisasi.
2.    Menurunkan hirarki dengan mengeliminasi pekerjaan-pekerjaan yang tidak bernilai tambah dan dengan memberikan kekuasaan kepada anggota tim untuk membuat keputusan-keputusan yang secara langsung berhubungan dengan aktivitas mereka dalam aliran proses.
3.    Menekankan kompetensi dan melatih orang-orang untuk menangani persoalan dan bekerja dalam area lintas fungsi.
4.    Mengukur sasaran kinerja akhir proses, kepuasan pelanggan, kepuasan karyawan, dan kontribusi financial.
5.    Membangun budaya keterbukaan, kerja sama dan kolaborasi, budaya yang focus pada peningkatan kinerja yang terus menerus dan nilai-nilai pemberdayaan karyawan, tanggung jawab, dan kesejahteraan karyawan.
6.  Struktur Organisasi Tim; adalah struktur dimana seluruh organisasi dibentuk berdasarkan tm yang mengordinasikan pekerjaan mereka dan bekerja langsung dengan pelanggan untuk mencapai tujuan organisasi.  Struktur tim terbagi atas dua bagian yaitu: 1) Tim Lintas Fungsional merupakan sekelompok karyawan dari departemen fungsional yang beragam yang bertanggung jawab sebagai sebuah kelompok dan menyeleaikan masalah bersama; 2) Tm Permanen merupakan sekelompok partisan dari sejumlah fungsi yang secara permanen ditugaskan untuk permasalahan yang terus berlangsung dari kepentingan yang sama.
C E O

R & D

TEHNIK
OPERASI
KEUANGAN
PEMASARAN
 





Tim Produk
atau Proses
 




 
7.  Struktur Organisasi Jaringan; struktur organisasi yang melakukan pengontrakan kembali sebagian besar fungsi utamanya untuk memisahkankan perusahaan dan pengoodinasian kegiatan mereka dari sebuah kantor pusat organisasi yang kecil.  Pendekatan organisasi seperti ini bahwa organisasi dipandang sebagai saluran sentral yang dikelilingi jaringan yang berisi spesialis dari luar.  Keseluruhan aktifitas tidak berada dibawah satu atap, namun layanan dengan keahlian khusus didistribusikan dan dikerjakan oleh pihak lain (outsource) pada organisasi yang berbeda dengan dihubungkan secara elektronik ke kantor pusat.  Bentuk organisasi seperti ini sepenuhnya mengandalkan sistem komputer dengan jaringan internet sehingga organisasi mampu melakukan pertukaran data dan informasi dengan cepat dan lancar kepada pihak pemasok, produsen, perakit dan distributor seperti layaknya perusahaan yang berada disatu lokasi tanpa ada hambatan yang berarti.


Perusahaan Inti

Perusahaan Desain (Canada)

Perusahaan Transportasi (Korea) (Korea)
Perusahaan Manufaktur (Asia)
Perusahaan Distribusi (Eropa)
Perusahaan Keuangan (USA)
 










8.  Struktur Organisasi Virtual; merupakan jaringan perusahaan temporer yang muncul bersama secara cepat untuk memanfaatkan kesempatan-kesempatan yang muncul akibat perubahan yang cepat.  Jika dibandingkan dengan  merger dan akuisisi, mitra bisnis dalam organisasi virtual berbagi pakai biaya, keahlian, dan akses ke pasar internasional.   Setiap mitra bisnis memberikan kontribusi bagi organisasi virtual, yakni kapabilitas utama yang mereka miliki.  Menurut Luthans (2006:121) atribut kunci dari organisasi virtual adalah:
1.    Tehnologi Jaringan informasi akan membantu memperluas hubungan perusahaan dan para pengusaha dapat bekerja sama dari awal sampai akhirKemitraan berdasarkan kontrak elektronik dapat menghindari pengacara dan mempercepat perluasan.
2.    Oportunisme; kemitraan kurang permanen, kurang formal, dan lebih oportunis.  Perusahaan akan saling mengikat  untuk memenuhi semua peluang pasar spesifik, dan yang lebih sering terjadi berpisah setelah kebutuhan terpenuhi.
3.    Tanpa Batas; model organisasi baru ini menentukan kembali batasan tradisional perusahaan.  Semakin kooperatif competitor, pemasok, dan pelanggan, semakin sulit menentukan di mana perusahaan berakhir dan memulai.
4.    Kepercayaan;  hubungan tersebu membuat perusahaan jauh lebih saling memercayai dan memerlukan lebih banyak kepercayaan dari pada sebelumnya.  Mereka berbagi rasa “codestiny” yang berarti bahwa nasib tiap mitra bisnis tergantung pada yang lainnya.
5.    Keunggulan; karena setiap mitra bisnis membawa kompetensi utamanya, maka dimungkinkan untuk menciptakan organisasi “terbaik”.  Setiap fungsi dan proses dapat menjadi kelas dunia, sesuatu yang tidak dapat dicapai perusahaan manapun dengan tanpa bekerja sama. 


*   *   *   *     *       *
*      *
Prsh TCB dgn 5-10 tenaga profesional
 

                                                                                                Pemimpin proyek TCB
 

    Aliansi Eksternal



Aliansi Internal
   Pelanggan utama (misal Telcom Australia)
 


                                                                                    rr
                                                                                   Rekan Join ventura (misal, Toshiba)
Contoh Organisasi Virtual: Technical and Computer Graphics (TCG).                                      Prsh Multinasional Australia

Komponen-Komponen Struktur
Struktur organisasi akan berfungsi sesuai dengan tujuan yang ingin dicapai oleh organisasi jika memiliki komponen-komponen struktur.  Merupakan suatu kemustahilan jika struktur tidak dilengkapi dengan komponen, ibaratnya seperti sebuah mobil yang ada hanya bodinya saja sedangkan komponen-komponen yang berfungsi untuk menjalankan mobil tersebut tidak ada.  Adapun komponen-komponen struktur terdiri dari:
1.      Wewenang; merupakan hak yang formal dari seorang pimpinan untuk mengambil keputusan, mengeluarkan perintah dan mengalokasikan sumber daya agar tercapai hasil yang diharapkan organisasi.  Wewenang berada pada posisi organisasi atau milik organisasi dan tidak pada orang.  Ini bermakna bahwa seseorang memiliki wewenang karena organisasi memberikan satu kedudukan yang berhak  ia pegang, dan ketika kedudukan itu digantikan orang lain secara otomatis wewenang itu hilang dari orang yang bersangkutan.  Wewenang akan mengalir dari atas ke bawah sesuai dengan hirarki organisasi (hirarki vertikal), dan bawahan akan mematuhi perintah atasan karena bawahan percaya atasanlah yang memiliki hak untuk mengeluarkan perintah.  Tetapi dalam kasus tertentu bawahan dapat menolak perintah atasan karena mereka merasa perintah yang dilakukan atasan di luar daerah penerimaan mereka.  Menurut teori akseptasi wewenang Daft (2006:8) seorang pimpinan memiliki wewenang jika bawahan memilih untuk menerima perintah, tetapi jika mereka menolak maka wewenang pimpinan hilang.
2.      Rantai Komando; merupakan garis wewenang tidak terputus yang menghubungkan semua orang dan organisasi dan menunjukkan kepada siapa seseorang harus bertanggung jawab. Ada dua prinsip dasar dalam rantai komando yaitu: 1) Kesatuan Perintah bermakna setiap karyawan bertanggung jawab hanya kepada satu penyelia; 2) Prinsip Skalar berkaitan dengan garis wewenang dan tanggung jawab untuk tugas yang berbeda harus jelas.  Semua orang di dalam organisasi harus mengetahui kepada siapa mereka harus bertanggung jawab.
3.      Tanggung Jawab; merupakan kewajiban seorang karyawan untuk melakukan tugas atau aktifitas yang diberikan kepadanya.  Tanggung jawab dapat diibaratkan sebagai salah satu sisi dari wewenang (jika diibaratkan seperti sebuah koin).  Kalau seseorang diberikan wewenang pastilah itu harus setara dengan tanggung jawab.  Jika tidak seimbang antara wewenang dan tangung jawab, boleh jadi suatu pekerjaan dapat diselesaikan tapi tidak optimal.  Sebaliknya jika wewenang terlalu besar, penerima wewenang akan cenderung terlalu berkuasa dan dapat saja menggunakannya dengan sembrono dan hasil kerja cenderung kurang baik.
4.      Pembagian Pekerjaan; adalah mengelompokkan tugas atau pekerjaan yang sejenis atau yang erat hubungannya menjadi unit tersendiri. Juga dapat dikatakan sebagai spesialisasi kerja dimana tugas organisasi dibagi-bagi dalam pekerjaan yang berbeda. Pembagian kerja mengacu pada setiap orang melakukan tugas dan pekerjaan yang relevan menurut fungsi spesialisasinya.  Pembagian pekerjaan sangat penting sehubungan dengan setiap orang pasti memiliki pengetahuan, kemampuan dan keahlian yang terbatas, dan tidak memungkinkan seseorang melakukan pekerjaan yang berbeda pada waktu yang bersamaan.  Yang perlu diperhatikan dalam pembagian pekerjaan adalah adanya perincian tugas yang harus dilakukan seseorang, jumlah tugas yang dibebankan kepada seseorang, kemudian beban tugas itu sendiri harus seimbang pada jabaan yan sama, dan penggolongan tugas harus jelas mana yang menjadi tugas utama dan yang menjadi tugas sampingan.
5.      Rentang Kendali; adalah seberapa banyak orang yang bertanggung jawab kepada seorang penyelia.  Salah satu cirri dari elemen ini adalah menentukan seberapa dekat seorang penyelia dapat mengawasi bawahannya.  Pendekatan yang ideal menurut pandangan tradisional dari desain organisasi merekomendasikan setiap atasan dapat mengawasi tujuh orang.  Tujuan dari penetapan rentang kendali yang sedikit agar seorang penyelia dapat mengawasi bawahannya dengan efektif agar supaya pekerja menjadi produktif.
6.      Delegasi; adalah proses yang digunakan pimpinan untuk memindahkan wewenang dan tanggung jawab ke posisi hirarki di bawah mereka.  Tujuan pemberian delegasi agar dalam pengambilan keputusan tidak selalu harus dilakukan oleh atasan.  Bawahan diberikan kesempatan untuk mengambil keputusan sesuai dengan yang didelegasikan kepadanya. Organisasi masa kini cenderung mendelegasikan pengambilan keputusan kepada bawahan yang sesuai dengan kompetensinya, karena kelenturan dalam mengambil keputusan terkait dengan kebutuhan pelanggan dan kemampuan untuk beradaptasi dengan lingkungan.
7.      Sentralisasi; adalah wewenang pengambilan keputusan berada pada puncak pimpinan organisasi.  Bentuk pengambilan keputusan secara sentralisasi pada umumnya terkait dengan keputusan-keputusan yang sifanya strategis organisasi.  Keputusan seperti ini harus dilakukan pimpinan karena pengaruhnya terkait dengan organisasi secara keseluruhan bahkan berpengaruh pada lingkungan eksternal perusahaan.  Yang menarik dalam pola sentralisasi ini adalah tangung jawab yang melekat didalamnya.  Jika keputusan yang diambil memberikan manfaat yang besar bagi organisasi, sang pengambil keputusan dapat memperoleh imbalan yang sepatutnya diterima karena tanggung jawab yang besar juga.  Tetapi jika keputusan yang dibuat keliru, maka konsekwensinya adalah dapat saja posisi yang diduduki hilang karena bentuk pertanggung jawaban atas keputusan yang diambil merugikan organisasi.
8.      Desentralisasi; wewenang pengambilan keputusan terletak pada tingkatan organisasi yang lebih rendah.  Desentralisasi merupakan wujud pemberian wewenang dan tanggung jawab kepada anggota organisasi  yang berada di garis terdepan organisasi. Keputusan yang didesentralisasikan pada hakekatnya bersifat rutin dan berada pada tingkat operasional organisasi.  Desentalisasi menjadi kecenderungan pengambilan keputusan dalam organisasi saat ini, dimana pengambilan keputusan yang cepat sangat diperlukan untuk merespon apa yang terjadi di lini terbawah (front office) suatu organisasi.  Jika tidak cepat mengambil keputusan maka akan terjadi kekalahan dengan pesaing.  Di era kompetisi bisnis yang super ketat seperti sekarang ini kemampuan untuk beradaptasi dengan kebutuhan pasar harus cepat ditanggapi dan dipenuhi supaya keberlanjutan organisasi dapat terus berlangsung. 
9.      Kordinasi; merupakan kegiatan pengaturan usaha sekelompok orang secara terarah dan teratur untuk menciptakan kesatuan gerak atau tindakan dalam usaha mencapai tujuan organisasi.  Juga merupakan upaya untuk mensinkronkan waktu dan urutan pelaksanaan pekerjaan.  Dalam pandangan yang lain koordinasi suatu upaya untuk mendapatkan keselarasan gerak, keselarasan aktifitas dan keselarasan tugas antara satuan dan unit kerja yang ada didalam organisasi.  Melalui kordinasi diharapkan tujuan organisasi dapat tercapai secara efektif ketika semua orang, semua unit kerja, semua sumber daya dipadukan untuk mewujudkan apa yang menjadi sasaran organisasi.  Koordinasi dapat dibedakan atas dua bagian yaitu: 1) Kordinasi Vertikal berupa kegiatan penyatuan atau pengarahan yang dilakukan atasan terhadap kegiatan-kegiatan unit atau satuan kerja yang langsung berada dibawah wewenang dan tanggung jawabnya; 2) Koordinasi Horisontal berupa mengarahkan atau menyatukan tindakan untuk mewujudkan disiplin antar unit yang satu dengan yang lainnya baik secara internal maupun secara eksternal pada unit yang mempunyai tugas yang sama.
10.    Formalisasi: merupakan dokumentasi tertulis yang digunakan untuk mengarahkan dan mengontrol karyawan.  Bentuk dari formalisasi dalam organisasi diwujudkan berupa buku peraturan, kebijakan prosedur, deskrips jabatan, dan regulasi lainnya.  Formalisasi dalam bentuk dokumen dimaksudkan untuk melengkapi bagan organisasi dengan menyediakan gambaran dari tugas, tanggung jawab, dan wewenang pengambilan keputusan.  Kegunaan dari dokumen yang tertulis agar supaya setiap anggota organisasi memiliki acuan dan panduan dalam beraktifitas demi mencapai tujuan organisasi, sehingga mereka akan terus berada dalam koridor yang sesuai dengan organisasi.  Jika ada penyimpangan akan mudah untuk dikendalikan karena akan berhadapan dengan reward and punishment yang jelas.  
Kontribusi Struktur
Struktur organisasi pada dasarnya bukanlah organisasi, tetapi struktur merupakan bagian dari organisasi.  Organisasi tanpa struktur dapat diibaratkan seperti organisme yang tidak memiliki rangka, sehingga sulit untuk tegak berdiri dan memiliki kecenderungan untuk mengalami hambatan yang besar untuk survive
Struktur memberikan kontribusi yang sangat vital bagi keberadaan organisasi.  Melalui strukturlah organisasi memiliki pijakan yang jelas untuk melangkah mencapai tujuan yang telah ditetapkan.  Adapun kontribusi yang diberikan struktur bagi organisasi menurut Wursanto (2005:112-113) sebagai berikut:
1.    Dengan adanya struktur dapat diketahui bentuk organisasi yang akan digunakan.
2.    Besarnya organisasi yang bersangkutan dapat diketahui, didalamnya termasuk jenjang organisasi atau tingkatan-tingkatan satuan organisasi yang ada didalam organisasi.
3.    Dapat diketahui saluran perintah, wewenang dan tangung jawab dari pimpinan sampai satuan organisasi yang paling rendah maupun sebaliknya dari yang terendah sampai yang tertinggi.
4.    Dapat diketahui berbagai saluran hubungan yang ada diantara satuan-satuan organisasi.
5.     Dapat diketahui perincian tugas dari setiap satuan organisasi
6.    Dapat diketahui batas-batas wewenang dari masing-masing satuan organisasi.
7.    Dapat diketahui umlah pejabat yang ada didalam organisasi.
8.    Dapat diketahui nama dari masing-masing jabatan yang ada di dalam organisasi.
9.    Dapat diketahui nama dari masing-masing pejabat dan jenjang kepangkatan yang mereka miliki.
10.  Dapat dipergunakan untuk mendapat gambaran yang jelas tentang organisasi.
11.  Dapat dipergunakan sebagai alat untuk mengetahui apakah organisasi benar-benar menjalankan azas-azas atau prinsip-prinsip organisasi yang telah ditetapkan.
12.  Dapat menunjukkan posisi seorang anggota organisasi, dan memberikan motivasi baginya untuk dapat menduduki jabatan tertentu dikemudian hari karena melalui struktur akan nampak jalur jabatan dalam organisasi. 
Bentuk kontribusi yang  pada prinsipnya sama dengan yang telah dituliskan pada bagian terdahulu dikemukakan oleh Robbins dan Coulter (2004:254) yang dirumuskan dalam bentuk tujuan pengorganisasian yang terdiri dari:
1.    Membagi pekerjaan yang harus dilakukan ke sejumlah departemen dan pekerjaan tertentu.
2.    Membagi-bagi tugas dan tanggung jawab yang berkaitan dengan masing-masing pekerjaan.
3.    Mengkoordinasikan berbagai tugas organisasi.
4.    Mengelompokkan sejumlah pekerjaan ke sejumlah unit.
5.    Membangun hubungan diantara individu, kelompok, dan departemen.
6.    Menetapkan sejumlah garis wewenang formal.
7.    Mengalokasikan dan menggunakan secara efektif sumber daya manusia.
Keterbatasan Struktur
Struktur organisasi sebagai wadah yang bersifat statis tentu saja memiliki keterbatasan-keterbatasan yang dapat berupa:
1.      Kinerja organisasi dipengaruhi oleh banyak faktor bukan hanya struktur.  Struktur hanya merupakan salah satu unsur yang ada didalam organisasi sehingga kinerja organisasi dipengaruhi oleh faktor-faktor lain yang ada didalam internal organisasi maupun eksternal organisasi.  Terutama kinerja organisasi akan banyak dipengaruhi oleh kinerja sumber daya manusia sebagai actor utama yang menggerakkan organisasi.
2.    Banyak orang memandang struktur sebagai tujuan.  Kenyataannya struktur hanya merupakan jembatan atau pijakan organisasi untuk mencapai tujuan.  Tujuan organisasi akan tercapai bila ada kerja sama dari semua pihak yang ada di dalam organisasi dengan menggunakan semua sumber daya yang ada didalam organisasi.  Orang-oranglah yang berproses dan bertindak untuk mencapai tujuan sedangkan struktur hanya merupakan elemen yang bersifat statis dan tidak mungkin bergerak tanpa orang.
3.    Struktur organisasi tidak dapat menyelesaikan masalah politik.  Organisasi sebagai wadah berkumpulnya lebih dari dua orang secara alamiah akan ada pimpinan dan ada yang dipimpin.  Karena di dalam organisasi akan ada posisi yang harus ditempati oleh hanya satu orang maka sering kedudukan itu diperebutkan.  Dan disinilah unsur politik organisasi masuk berupa upaya lebih dari satu orang untuk meraihnya.  Dalam kondisi seperti ini struktur cenderung menjadi korban politik berupa terjadinya “perubahan struktur” dalam rangka untuk merespon orang-orang yang ingin meraih posisi tertentu.
4.    Struktur tidak akan dapat menyelesaikan konflik.  Ketika dua orang atau lebih dari dua orang berkumpul untuk bekerja sama disitulah benih konflik itu sudah ada.  Organisasi sebagai wadah dimana tempat orang-orang berkumpul, kecenderungan untuk tejadinya perbedaan-perbedaan yang dapat mecetuskan konflik sangatlah memungkinkan.  Konflik  dapat dipandang dari dua sisi yaitu konflik yang bersifat positif dan negatif.  Konflik yang positif akan dapat memicu terjadinya produktifitas organisasi.  Misalnya perbedaan dalam metode mencapai tingkat produksi produk dapat mendorong ditemukannya cara yang lebih efisien dan efektif untuk mencapainya.  Proses seperti ini dapat dilakukan oleh orang-orang yang berbeda pendapat melalui cara seperti curah pendapat, diskusi, seminar, lokakarya atau uji laboraorium.  Melalui proses seperti ini akan lahir karya terbaik sehingga konflik dapat diselesaikan.  Inilah yang dapat dinamakan konflik tujuan sehingga dapat diselesaikan dengan baik.  Tetapi konflik yang negatif memiliki kecenderungan untuk merusak sehingga perlu dihindarkan agar organisasi tidak terjebak dengan konflik yang berkepanjangan yang berakibat tujuan organisasi tidak dapat tercapai.  Konflik yang terkait dengan nilai kecenderungannya sulit terselesaikan karena cenderung sudah menyentuh ranah yang sensitif dari “oknum” tertentu di dalam organisasi.  Upayakan untuk menghindari konflik nilai karena cenderung membuat organisasi menjadi lamban d Struktur tidak akan dapat menyelesaikan konflik.  Ketika dua orang atau lebih dari dua orang berkumpul untuk bekerja sama disitulah benih konflik itu sudah ada.  Organisasi sebagai wadah dimana tempat orang-orang berkumpul, kecenderungan untuk tejadinya perbedaan-perbedaan yang dapat mecetuskan konflik sangatlah memungkinkan.  Konflik  dapat dipandang dari dua sisi yaitu konflik yang bersifat positif dan negatif.  Konflik yang positif akan dapat memicu terjadinya produktifitas organisasi.  Misalnya perbedaan dalam metode mencapai tingkat produksi produk dapat mendorong ditemukannya cara yang lebih efisien dan efektif untuk mencapainya.  Proses seperti ini dapat dilakukan oleh orang-orang yang berbeda pendapat melalui cara seperti curah pendapat, diskusi, seminar, lokakarya atau uji laboraorium.  Melalui proses seperti ini akan lahir karya terbaik sehingga konflik dapat diselesaikan.  Inilah yang dapat dinamakan konflik tujuan sehingga dapat diselesaikan dengan baik.  Tetapi konflik yang negatif memiliki kecenderungan untuk merusak sehingga perlu dihindarkan agar organisasi tidak terjebak dengan konflik yang berkepanjangan yang berakibat tujuan organisasi tidak dapat tercapai.  Konflik yang terkait dengan nilai kecenderungannya sulit terselesaikan karena cenderung sudah menyentuh ranah yang sensitif dari “oknum” tertentu di dalam organisasi.  Upayakan untuk menghindari konflik  nilai karena cendrung membuat organisasi menjadi lamban dan sulit berubah.  Dari sudut pandang manajerial, inertia atau keengganan untuk berubah ini seringkali dipandang sebagai hal yang jelek (pejorative), suatu kondisi yang tidak diinginkan untuk terjadi. Hal ini mendorong para ahli pengembangan organisasi untuk menggolongkan individu yang sulit berubah sebagai patologi dan tindakan yang menolak perubahan sebagai tindakan yang menghambat perubahan atau pengembangan organisasi. Oleh karenanya perlu diadakan intervensi untuk individu yang sulit berubah ini dalam bentuk pelatihan motivasional yang mendorong mereka untuk dapat berubah. Kelly dan Amburgey (1991) struktur organisasi mengalami kelembaman (inertia) yang tinggi ketika kecepatan reorganisasi yang terjadi di dalam organisasi dalam menanggapi terjadinya perubahan lingkungan adalah memiliki tingkat kecepatan yang lebih rendah dibanding dengan perubahan kondisi lingkungan di luar organisasi.
Walaupun struktur memiliki keterbatasan-keterbatasan namun jika tidak ada struktur maka hal-hal seperti ini yang dapat terjadi didalam organisasi:
1.      Motivasi dan moral karyawan akan turun.
2.      Pengambilan keputusan akan terhambat dan kurang berkualitas.
3.      Terjadi konflik jika kegiatan-kegiatan tidak terkoordinasi dengan baik.
4.      Organisasi tidak akan inovatif merespon perubahan.
5.      Biaya-biaya menjadi lebih besar.
II. Tata Hubungan Internal dan Eksternal
Organisasi akan berfungsi jika didalamnya ada orang-orang yang saling berinteraksi untuk mencapai tujuan yang direncanakan. Karena itu perlu diatur dan ditata bentuk-bentuk interaksi baik secara kedalam organisasi maupun keluar organisasi.  Bentuk-bentuk seperti berikut ini dapat kiranya menjadi wadah untuk mengimplementasikan hubungan internal dan eksternal organisasi.
Kegiatan-Kegiatan Dalam Mengembangkan Struktur
Organisasi yang tumbuh dan berkembangan merupkan dambaan setiap orang yang ada di dalam organisasi.  Jika demikian yang terjadi ini pasti akan memberikan energi kehidupan bagi seluruh orang yang terlibat didalamnya.  Dengan kata lain keberlanjutan organisasi akan terus dan terus tumbuh menyesuaikan dengan tuntutan lingkungan yang berubah.  Cara yang menjadi tolak ukur yang baik adalah mengembangkan struktur organisasi.                                           Perkembangan organisasi dapat dilihat dari tahapan-tahapan pertumbuhan organisasi dihubungan dengan produk dan area sasaran akhir dari pasar yang ingin dicapai.  Untuk jelasnya berikut ini tahapan-tahapan yang dapat dilakukan dalam mengembangkan struktur organisasi:
1.      Struktur Fungsional; struktur ini cukup sederhana diperuntukan bagi perusahaan kecil dengan satu jenis produk.  Dimana pekerjaan dikelompokkan berdasarkan fungsi yang dikerjakan dan ditopang dengan kemampuan, keahlian dan kegunaan sumber daya seperti misalnya department tehnik dan akuntansi. Tiap jenis aktivitas fungsional menggambarkan sumber daya khusus untuk melakukan tugas organisasi.
Setiap struktur ada kelebihan dan kekurangannya.  Menurut Daft (2006:21) Kelebihan dan Kekurangan struktur fungsional adalah:
Kelebihan
Kekurangan
·         Penggunaan yang efisien atas sumber daya, skala ekonomi
·      Komunikasi yang buruk di antara departemen fungsional
·         Spesialisasi keahlian dan pengembangan yang mendalam
·      Respon yang lambat terhadap perubahan
·         Kemajuan karir diantara departemen fungsional
·      Keputusan terkonsentrasi pada hirarki di tingkat atas, menyebabkan penundaan
·         Arahan dan pengarahan manajer tingkat atas
·      Tanggung masalah sulit untuk ditetapkan
·         Koordinasi yang sangat baik di antara fungsi
·      Keterbatasan pandangan terhadap tujuan organisasi oleh karyawan
·         Pemecahan masalah tehnis yang berkualitas tinggi
·      Pelatihan manajemen umum yang terbatas untuk karyawan
                                     
2.    Struktur Devisi dan Produksi;  jenis struktur ini mengelompokkan pekerjaan berdasarkan lini produk.  Dalam pendekatan ini tiap bidang produk utama ditempatkan di bawah wewenang manajer yang ahli dalam bidang tersebut dan bertanggung jawab atas segala sesuatu yang harus dilakukan teradap lini produk tersebut.




Adapun kelebihan dan kekurangan struktur di atas menurut Daft (2006:23) adalah:
Kelebihan
Kekurangan
·      Respond an fleksibilitas cepat di lingkungan yang tidak stabil
·      devisi Penggandaan sumber daya di antara
·      Memperbesar perhatian kepada kebutuhan pelanggan
·      Kedalaman tehnis dan spesialisasi yang kurang mendalam pada devisi
·      Koordinasi yang sangat baik di antara departemen fungsional
·      Koordinasi yang kurang baik antar  devisi 
·      Penugasan tanggung jawab yang mudah untuk tiap permasalahan produk
·      Pengawasan manajemen tingkat atas yang berkurang
·      Penekanan pada produk dan tugas devisi keseluruhan
·      Bersaing untuk sumber daya perusahaan
·      Pengembangan keahlian manajemen umum


3.    Struktur Devisi Daerah atau Geografis; untuk struktur ini pekerjaan dikelompokkan berdasarkan tempat dan geografis produk itu diproduksi atau akan dipasarkan.  Dengan kata lain aktifitas perusahaan didasarkan atas wilayah geografi tertentu seperti misalnya wilayah geografi nasional seperti Indonesia Barat, Indonesia Tengah, dan Indonesia Timur, atau wilayah geografis internasional seperti Eropa, Asia, Amerika Utara, dan Pasifik.
Menurut Robins dan Coulter (2004:256) Kelebihan dan kekurangan struktur organisasi berdasarkan wilayah atau geogafis adalah:
Kelebihan
Kekurangan
·      Penanganan yang lebih efektif dan efisien atas permasalahan regional khusus yang muncul
·      Fungsi yang rangkap

·      Melayani kebutuhan pasar geografis yang unik dengan lebih baik
·      Dapat merasa terisolasi dari wilayah organisasi lainya

4.      Struktur Matriks; Struktur organisasi yang menggunakan rantai komando fungsional dan devisional secara simultan dibagian yang sama dalam organisasi.  Bentuk organisasi ini ditandai dengan garis wewenang yang tidak terputus yang membentang dari tingkat atas organisasi hingga tingkatan paling bawah dan menjelaskan siapa melapor kepada siapa.  Bentuk seperti ini akan mempermudah karyawan harus melapor jika terjadi permasalahan atau kepada siapa karyawan bertanggung jawab.
Kelebihan dan kelemahan dari struktur matriks menurut Daft (2006:27) adalah:
Kelebihan
Kekurangan
·      Penggunaan sumber daya yang lebih efisien disbanding dengan hirarki tunggal
·        Frustasi dan kebingungan dari rantai komando ganda
·      Fleksibilitas dan kemampuan beradaptasi terhadap perubahan lingkungan
·        Konflik yang tinggi antara dua sisi matriks
·      Pengembangan keahlian manajemen umum dan khusus
·        Banyak pertemuan dan dan diskusi dari pada tindakan
·      Kerjasama antar disiplin, keahlian tersedia bagi semua devisi
·        Pelatihan hubungan antar manusia dibutuhkan
·         Memperluas tugas karyawan
·        Dominasi kekuatan oleh salah satu matriks

5.      Holding company; merupakan integrasi dari beberapa perusahaan dengan berbagai produk namun dibawah satu manajemen atau kepemilikan.  Misalnya di era orde baru banyak konglemerat memiliki berbagai jenis usaha sehingga mereka membentuk satu group usaha seperti Salim Group, Lippo Group, Eka Cipta Wijaya Group.
6.      Organisasi Virtual/Maya.  Organisasi bentuk ini ditandai dengan misalnya ketika dalam proses menyediakan produk, suatu produk atau jasa berada di luar batas-batas perusahaan.  Wujud organisasi seperti ini digambarkan seperti perusahaan pembuat film layar lebar atau perusahaan penerbit.  Organisasi ini berupa organisasi inti yang kecil dengan menubkontrakan fungsi-fungsi utama bisnis kepada pihak ketiga yang memiliki keahlian fungsional yang tinggi.
7.      Organisasi Tanpa Batas. Merupakan sebuah organisasi yang berusaha menghapuskan rantai komando, memiliki rentang kendali tak terbatas, dan mengganti departemen dengan tim yang diberdayakan.  Dengan menghapus batas-batas vertikal, manajemen meniadakan hirarki.  Status dan peringkat diminimalkan, tim lintas hirarki dengan prakek pengambilan keputusan partisipatif dan dengan penilaian kinerja 360 derajat.
Pilihan penggunaan struktur organisasi akan tergantung pada kapasitas dari organisasi itu sendiri dengan memperhatikan semua aspek sumber daya yang dimiliki organisasi.  Terutama kemampuan untuk menjawab dan menyesuaikan dengan lingkungan bisnis yang terus berubah yang memiliki sasaran akhir pada kepuasan stakeholdrs.
  Secara teoritis gambaran struktur organisasi diatas merupakan kemungkinan-kemungkinan yang dapat digunakan oleh pengguna organisasi.  Tetapi apakah dalam kenyataan hal ini akan dapat dilakukan oleh pelaku organisasi.  Ini merupakan pertanyaan inti yang cukup menjadi problem besar didalam praktek organisasi dan terutama di Indonesia.
Dalam realitas banyak kajian dan secara empiris kita melihat di Indonesia banyak organisasi yang dibentuk dengan struktur yang menggambarkan belum memiliki kemampuan dalam mengadaptasi perubahan.  Di tengah-tengah masyarakat luas banyak organisasi dibentuk atas dasar kepentingan sesaat oleh kelompok kepentingan tertentu dalam rangka mencapai tujuan yang bersifat jangka pendek.  Bahkan dikalangan organisasi pendidikan tinggi banyak organisasi yang dibentuk dengan orientasi kepentingan jangka pendek dan belum membangun organisasi yang memiliki jangkauan strategis untuk masa depan yang lebih baik.  Tuntuan perubahan sudah tidak dapat terelakan, namun dalam praktek keorganisasian belum mampu mengikuti perubahan yang terjadi.
Inilah yang dinamakan paradoksal berkaitan dengan perubahan organisasi.  Disatu sisi tuntutan akan adanya perubahan demikian tinggi, namun di sisi lain ternyata juga timbul keengganan atau bahkan penolakan dari organisasi untuk berubah. Bahkan dalam beberapa organisasi terdapat kecenderungan, semakin kuat tekanan untuk perubahan, akan semakin kuat pula tingkat penolakan atau resistensi dari organisasi tersebut. Terjadi ada yang dinamakan inertia, kelembaman atau kekakuan organisasi dalam menanggapi perubahan yang terjadi di lingkungannya. Menurut Hannan dan Freeman yang merupakan tokoh yang paling banyak dirujuk dalam berbagai literatur yang mengkaji masalah kelembaman organisasi, sebagaimana dikutip oleh Kelly dan Amburgey (1991) struktur organisasi mengalami kelembaman (inertia) yang tinggi ketika kecepatan reorganisasi yang terjadi di dalam organisasi dalam menanggapi terjadinya perubahan lingkungan adalah memiliki tingkat kecepatan yang lebih rendah dibanding dengan perubahan kondisi lingkungan di luar organisasi.
            Dalam konteks di Indonesiakelembaman dalam organisasi dapat diilustrasikan dengan dua pendekatan yaitu pendekatan yaitu: 1) secara makro, kondisi terjadinya kelembaman organisasi ini dapat terlihat dalam berbagai hal yang terjadi di Indonesia di masa lalu hingga saat ini.  Sebagai contoh terjadinya perubahan lingkungan dalam sektor ekonomi, khususnya terjadinya kenaikan harga minyak yang cukup tinggi, ternyata tidak diikuti dengan perubahan proses produksi untuk menyesuaikan diri dengan adanya perubahan tersebut. Baik program penghematan penggunaan bahan bakar atau penggunaan bahan bakar alternatif, ternyata tidak bisa berjalan dengan baik di Indonesia. Tidak seperti yang dilakukan oleh beberapa Negara di Amerika Latin seperti Brasil dan Argentina yang mulai mengurangi tingkat ketergantungan mereka terhadap bahan bakar fosil dan menggantikannya dengan bahan bakar berbasis biofuel yang terbarukan.  Di Indonesia program yang sama hanya sampai pada tingkat konsep diatas kertas yang indah dan menarik, tetapi dalam tataran implementasi tidak dapat dijalankan. 2) secara mikro manajerial, pada saat terjadi krisis ekonomi di Indonesia pada tahun 1997, merupakan perubahan yang cukup besar dalam lingkungan politik dan ekonomi, ternyata tidak membawa perubahan yang mendasar dalam praktek manajemen di Indonesia baik di sektor privat maupun sektor publik.  Ketidakefisienan dan tata kelola yang buruk masih banyak telihat di berbagi sektor, seolah-olah krisis yang terjadi tidak dapat dijadikan sebagai cambuk pemicu untuk melakukan perubahan.  Padahal dalam kondisi krisis atau dalam ketidak-stabilan menurut Daft (2007) seharusnya akan lahir berbagai inovasi sebagai respon untuk menanggapi kondisi tidak normal. Telah banyak inovasi atau praktek manajerial baru yang muncul akibat dari terjadinya krisis.  Krisis semestinya menjadi lahan pembelajaran bagi organisasi, sebagai mana yang diungkapkan oleh Senge (1990) dimana organisasi pembelajar adalah sebuah organisasi dimana setiap orang terlibat dalam proses pengidentifikasian dan penyelesaian masalah, sehingga organisasi untuk melakukan eksperimen, melakukan perbaikan, dan meningkatkan kemampuan secara terus menerus.
Berbicara tentang kelembaman organisasi, banyak penulis merujuk pada teori kelembaman struktural (structural inertia theory) yang pertama kali dikembangkan oleh Hamman & Fremann (1984).  Teori ini ini menurut (Hatch & Cubliffe, 2006) termasuk dalam rumpun teori ekologi populasi,  yang melihat organisasi dengan mengasumsikan bahwa keberadaan organisasi selalu tergantung pada lingkungannya untuk mendapatkan berbagai sumber daya (resources) yang mereka perlukan dalam beroperasi, bertumbuh dan berkembang. Sama halnya dengan teori ketergantungan sumber daya (resource dependency theory) yang berasumsi bahwa ketergantungan ini menjadikan lingkungan di luar organisasi memiliki kekuatan terhadap organisasi.  Namun yang menjadi perhatian dari teori ekologi populasi tidaklah pada organisasi tertentu yang tengah berjuang untuk bertahan hidup dengan berkompetisi untuk memperebutkan sumber daya yang langka dan penting tetapi melihatnya dalam pola-pola keberhasilan dan kegagalan yang terjadi diantara semua organisasi yang saling berinteraksi di dalam alam kompetisi yang memiliki jumlah sumber daya yang terbatas.
            Ekologi populasi berasumsi bahwa organisasi berbagi suatu kelompok sumber daya (resource poll) yang saling tergantung dan pola-pola ketergantungan yang ada di dalam kelompok tersebut akan mempengaruhi kelangsungan hidup dan kesejahteraan dari para individu. Ekologi populasi berfokus pada studi di dalam kelompok tertentu misalnya di dalam populasi atau industri rumah makan, penerbitan, pertambangan dan sebagainya. Lingkungan organisasi dalam hal ini memiliki kekuatan untuk memilih diantara mereka yang terbaik. Lingkungan ini yang akan menyeleksi organisasi mana yang layak hidup terus seperti yang termuat dalam teori evolusi Charles Darwin “survival of the fittest”.  Teori kelembaman struktural dapat dilihat pada gambar dibaah ini.


Pelembagaan

Struktur yg dpt diperbaharui

Inertia
Prosedur Rutin
Upaya perubahan inti
Usia organisasi
Ukuran Organisasi
Kegagalan
Struktur Baru
 










Dasar Teori Kelembaman Struktural (Structural Inertia Theory)
Hamman dan Freeman (1984)
Sejarah awal organisasi ketika masih muda, dapat dideskripsikan sebagai berikut yang menyebabkan kelembanan tersebut.  Pelembagaan belum ada dan bentuk organisasi belum jelas bentuknya.   Prosedur yang dilaksanakan masih dalam taraf uji coba. Ukuran organisasi masih relatif kecil dengan jumlah orang yang terbatas.  Organisasi seperti ini masih memiliki tingkat fleksibilitas yang relatif tinggi dan akan cukup mudah menyesuaikan dengan lingkungannya. Akan tetapi seiring dengan peningkatan usia organisasi, maka semakin menjadi terlembaga dengan struktur organisasi yang lebih pasti, prosedur untuk mengelola organisasi mulai dibakukan dan ukuran organisasi mulai membesar. Kondisi seperti ini mengakibatkan organisasi tidak dinamis lagi, sehingga sudah tidak memiliki fleksibilitas untuk bergerak sesuai dengan perubahan lingkungan yang terjadi. Dengan kondisi organisasi seperti ini akan lebih mengutamakan stabilitas daripada fleksibitas untuk menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan.  Dalam keadaan seperti ini perilaku organisasi menjadi mudah diramalkan,  kaku dan tidak dinamis lagi.  Akibatnya organisasi menjadi lebih sulit untuk melakukan perubahan dibandingkan pada saat awal berdirinya.
            Kepentingan (vested interest), kekuatan tradisionalime dan posisi ideologis seringkali memberikan legitimasi kuat sebagai sumber utama terjadinya kelembaman organisasi Stinchcombe dalam (Fear, 2004).  Banyak kasus terjadi bahwa tingkat kelembaman yang tinggi seringkali berada pada inti organisasi seperti di dalam identitas, misi dan strategi yang dijalankan oleh organisasi tersebut (Wong-MingJi &Millette, 2002).
            Berbeda dengan pendapat yang mengatakan bahwa masa lalu organisasi adalah warisan (inheritence) yang perlu dipelajari agar dapat berubah di masa mendatang. Masa kini adalah kelanjutan dari masa lalu. Apa yang terjadi di masa kini sangat tergantung dari apa yang dilakukan di masa lalu (path dependency theory). Masa kini tidak dapat dilepaskan dengan masa lalu, walaupun apa yang dilakukan masa kini bukan kelanjutan namun malahan bertentangan dengan apa yang dilakukan di masa lalu. Dalam pandangan ini sejarah tidak dilihat sebagai penghambat perubahan malahan dilihat sebagai inspirasi bagi adanya perubahan.
Masa lalu tidak akan berulang di masa kini, sehingga apa yang berhasil dilakukan di masa lalu tidak merupakan solusi bagi persoalan masa kini. Kondisi yang dihadapi adalah benar-benar berbeda dimana kondisi tersebut belum pernah terjadi sebelumnya di masa lampau. Misalnya dalam perkembangan teknologi yang mendominasi proses bisnis saat ini, teknologi seperti telepon seluler belum pernah ada di masa lalu, sehingga model penyelesaian masalah di masa lalu kurang cocok jika diterapkan di masa kini.  Saat ini harus dicari model pemecahan baru yang sesuai dengan kondisi masa kini.
            Dari apa yang telah diungkapkan diatas, pada kasus Indonesia dimana banyak organisasi bisnis yang sulit menyesuaikan diri dengan perubahan dan mengalami kelembaman organisasi, dapat dikatakan faktor sejarah organisasi sebagai faktor internal organisasi lebih berperan dibandingkan dengan tekanan faktor eksternal.  Adanya tekanan perubahan dari luar organisasi masih dianggap sebagai faktor pengusik “nilai-nilai luhur” yang menjadi anutan organisasi. Misalnya kompetisi masih dijadikan sebagai suatu nilai asing yang berasal dari luar sehingga perlu dihindari karena tidak sesuai dengan nilai-nilai luhur bangsa Indonesia.
III.  Peningkatan Manajemen
Keadaan lingkungan organisasi senantiasa bergerak dan berevolusi seiring dengan tuntutan dan kebutuhan manusia yang terus meningkat seolah-olah tanpa batas.  Berbagai macam produk dihasilkan dengan sentuhan kreatifitas dan inovasi dari hasil pemikiran dan proses penelitian dan pengembangan yang tidak ada henti-hentinya.  Apalagi ketika memasuki abad 21 dunia diperhadapkan dengan berbagai hasil perjanjian kerjasama antar melalui berbagai macam organisasi tingkat dunia yang memberi konsekwensi pada seluruh masyarakat suatu Negara.
Indonesia menghadapi tantangan-tantangan seperti:
1.  Globalisasi. Dunia diibarakan sebagai kota raksasa, dimana majanemen tidak dibatasi lagi oleh Negara.  Berbagai macam organisasi bisnis melakukan proses manufacturing dan operasi usaha melampaui batas-batas Negara.  Dengan sendirinya membawa konsekwensi tersebarnya sumber daya-sumber daya yang harus digunakan sebagai penopang bergeraknya organisasi.  Menurut Ivancevich, Konopaske dan Matteson (2007) adanya kekuatan lingkungan membentuk ulang praktik manajemen.  Kekuatan tersebut meliputi: 1) Power (kekuatan sumber daya manusia) yaitu kemampuan untuk menyelesaikan sesuatu dengan cara yang sesuai dengan keinginan seseorang; 2) Globalism yaitu saling ketergantungan antara transportasi, distribusi, komunikasi dan jaringan ekonomi yang melewati batas-batas negara; 3) Culturally diverse yaitu sejumlah perbedaan yang diciptakan oleh fenomena budaya seperti sejarah, kondisi ekonomi, karaktristik kepribadian, bahasa, norma, dan masih banyak lagi faktor; 4) Rapidity of Change berupa kecepatan perubahan terjadi dan ditemukan dibanyak bidang seperti tehnologi, demografi, globalisme, dan produk dan jasa yang baru; 5) Psychological Contract yaitu suatu kespakatan yang tidak tertulis antara seorang karyawan dan organisasi yang merinci apa yang diharapkan untuk diberikan dan diterima oleh masing-masing pihak terhadap pihak yang lainnya; 6) Technology merupakan suatu konsep yang penting yang dapat memiliki banyak definisi tetapi pada umumnya merujuk pada tindakan fisik dan mental yang dilakukan oleh seorang individu terhadap beberapa obyek, orang, atau masalah untuk mengubahnya dengan suatu cara.
Faktor lain yang cukup kental mewarnai globalisasi adalah keragaman angkatan kerja yang menjadikan organisasi semakin heterogen karena sumber daya manusia yang berasal dari berbagai latar belakang gender, usia, ras, etnik dan bangsa Robbins dan Judge (2008).  Salah satu tantangan utama yang dihadapi manajemen pada abad 21 ini adalah mengkoordinasikan usaha kerja dari beragam anggota organisasi dalam rangka mencapai sasaran organisasi Robbins dan Coulter (2004). Pada awalnya keragaman angkatan kerja hanya terjadi dan dipikirkan di Amerika Serikat.  Namun pengaruh globalisasi yang sangat cepat perubahannya menjadikan isu ini harus dighadapi oleh Negara-negara lain seperti Jepang, Australia, Jerman, Italia dan Negara-negara lainnya.  Dan hal ini secara pasti sudah memasuki Negara-negara di kawasan Asia Tenggara termasuk di Indonesia dengan semakin banyaknya expatriate yang bekerja di Indonesia.
Mengapa perusahaan-perusahaan harus melakukan Globalisasi ? Ini pertanyaan yang penting dan mendasar dibalik beroperasinya suatu perusahaan melintasi batas-batas Negara masing-masing.  Menurut Pearce dan Robinson (2008) perusahaan-perusahaan yang terutama beroperasi di lingkungan domestik harus mengambil keputusan penting berkaitan dengan upaya globalisasinya. Ada beberapa alasan untuk melakukan aktifitas usaha secara global yang ditempuh secara Proaktif atau Reaktif.  Yang dilakukan berdasarkan proaktif adalah: 1)Sumber daya tambahan; 2) Biaya yang lebih rendah; 3) Insentif; 4) Pasar baru yang berkembang; 5) Eksploitasi dari keunggulan khusus perusahaan; 6) Pajak; 7) Skala ekonomi; 8) Sinergi; 9) Kekuatan dan Martabat; 10) Melindungi pasar nasional dengan menyerang pasar asal pesaing.  Sedangkan yang dilakukan berdasarkan reaktif adalah: 1) Batasan perdagangan; 2) Pelanggan internasional; 3) Persaingan internasional; 4) Peraturan; 5) Kesempatan.
Tentu saja sebuah perusahaan dalam memasuki pasar global sudah mempertimbangkan berbagai hal agar supaya memiliki daya adaptasi dengan lingkungan baru.  Perusahaan datang dengan berbagai orientasi strategisnya seperti yang dikemukan oleh Pearce dan Robinson (2008) dengan empat orientasi strategis yang terdiri dari: 1) Orientasi Etnosentris meyakini bahwa nilai dan prioritas dari organisasi induk mengarahkan pengambilan keputuan strategis dari seluruh operasinya; 2) Orientasi Polisentris yakni budaya dari Negara dimana suatu strategi akan diimplementasikan diperbolehan untuk mendominasi proses penambilan keputusan internasional dari suatu perusahaan; 3) Orientasi Regiosentris adalah ketika induk perusahaan memadukan tujuannya sendiri dengan tujuan dari unit-unit internasionalnya untuk mengembangkan strategi yang sesuai dengan daerah tertentu; 4) Orientasi Geosentris yakni ketika suatu perusahaan internasional menganut pendekatan system global terhadap pengambilan keputusan strategis yang menekankan pada integrasi global. 
Aktifitas organisasi yang beroperasi secara global menurut Pearce dan Robinson (2008) memiliki kompleksitas dalam hal: 1) Organisasi global menghadapi berbagai lingkunga politik, hukum, ekonomi, sosial dan budaya serta berbagai tingkat perubahan di masing-masing lingkungan tesebut; 2) Interaksi antara lingkungan nasional dan luar negeri sangatlah rumit karena terdapat masalah mengenai kedaulatan Negara serta kondisi ekonomi dan sosial yang jauh berbeda; 3) Pemisahan geografis, perbedaan budaya dan geografis, serta variasi dalam praktik bisnis cenderung membuat upaya komunikasi dan pengendalian antara kantor pusat dan perusahaan-perusahaan afiliasinya di luar negeri menjadi sulit; 4) Perusahaan-perusahaan global menghadapi persaingan yang ekstrim karena perbedaan dalam struktur industri antarnegara; 5) Perusahaan-perusahaan global memiliki keterbatasan dalam pilihan strategi kompetitifnya yang diakibatkan oleh integrasi dari berbagai blok regional dan ekonomi.
Indonesia dalam menghadapi globalisasi baik dari sisi organisasi publik dan organisasi bisnis senantiasa merasa tidak siap karena dalam banyak hal kita selalu merasa kalah bersaing.  Contoh nyata adalah Negara kita beberapa tahun yang kalah dan tidak mampu mempertahankan pulau Legitan dari cekraman Malaysia.  Dibidang bisnis kita kalah bersaing dengan Negara pulau Singapore yang memiliki berbagai macam industri yang berkelas dunia.  Ini hanya sekedar contoh kecil, tetapi jika ditelusuri masih banyak lagi kasus yang memberikan indikasi bahwa Negara kita Indonesia cukup gagap dan tertatih-tatih dalam menghadapi globalisasi.
2) Regionalisasi.  Merupakan bentuk organisasi kerja sama antar Negara yang berada pada kawasan yang sama.  Dimana tujuan dari pembentukan kawasan-kawasan regional tersebut adalah untuk membangun kerja sama dalam berbagai bidang untuk menjadikan setiap Negara yang tergabung didalamnya memiliki keuntungan bersama.  Negara-negara yang bergabung dalam satu kawasan tersebut umumnya bekerja sama dalam bidang ekonomi, politik, hukum dan pertahanan. 
Asal mula terbentuknya kawasan ini dimulai dari benua Eropa dengan membentuk MEE (Masyarakat Ekonomi Eropa) yang bertujuan untuk menyatukan ekonomi dari beberapa negara di Eropa agar dapat membendung  kekuatan ekonmi Amerika Serikat dan Jepang sebagai raksasa industri yang menguasai perekonomian dunia.  Kemudian Negara-negara lain juga membentuk kawasan ekonomi seperti APEC untuk Negara-negara di kawasan Asia Pasifik, NAFTA untuk kawasan Negara-negara di Amerika Utara. 
Melalui perjanjian-perjanjian yang mereka buat melahirkan berbagai-bagai keputusan penting dalam perekonomian terutama terciptanya perdagangan bebas di kawasan Negara-negara tersebut.  Eropa bersatu sejak tahun 1990-an sudah melaksanakan perdagangan bebas lintas Negara Eropa dengan menggunakan satu mata uang sebagai alat tukar.  Masyarakat di Negara-negara Eropa Barat dengan leluasanya masuk Negara lain layaknya seperti berada di Negara sendiri.  Lalu lintas transportasi lintas Negara seperti halnya berada di Negara sendiri.  Dan masih banyak lagi aktifitas masyarakatnya Eropa yang perlakuannya di Negara lain sama seperti di Negara masing-masing.   Beberapa kawasan terus berbenah dengan tujuan agar aktifitas perekonomian dan bisnis dapat dijalankan dengan mudah dan memberikan keuntungan bagi Negara yang menjadi anggota blok kawasan tertentu.  Di kawasan Asia Pasifik perwujudan dari kegiatan ekonomi dirumuskan dalam satu perjanjian yang disebut AFTA (Asian Free Trade Area) yang sudah dimulai pada pada kawasan terbatas lingkup Negara-negara anggota Asean.  Kemudian pada tahun 2010 perdagangan bebas ditingkatkan antara Negara-negara Asean dengan China, dan selanjutnya pada 2020 perdagangan bebas untuk sluruh dunia sesuai dengan perjanjian dengan WTO. 
Khusus untuk perdagangan bebas antara ASEAN dan China, akhir-akhir ini para pelaku bisnis tertentu di Indonesia sangat kuatir karena tidak siap untuk menghadapi persaingan dengan produk-produk China.  Persoalan mendasar bagi kita adalah ketidak-mampuan semua pihak  untuk berkoordinasi dan mempersiapkan dengan matang kemungkinan-kemungkinan yang akan terjadi saat perdagangan bebas akan dimulai.  Kita terlalu sibuk mempersiapkan hal-hal yang sifatnya jangka pendek dan lebih mengarah pada kepentingan pribadi atau kelompok, tetapi abai dalam memikirkan dan mempersiapkan banyak hal yang ditujukan untuk kepentingan bangsa dan Negara yang lebih luas.
3) Knowledge Economic.  Ekonomi masa kini ditandai dengan terciptanya produk yang lebih banyak dihasilkan melalui proses kreatif berdasarkan pengetahuan tertentu.  Produk-produk yang berbasis tehnologi merupakan penggerak utama ekonomi masa kini.  Berbagai proses bisnis baik berupa produk yang berwujud seperti barang atau produk yang tidak berwujud seperti jasa  banyak dilakukan dengan berbasis pengetahuan.
Dalam praktek bisnis yang berbasiskan pengetahuan dapat dinamakan dengan manajemen pengetahuan yang diberi arti sebagai perkembangan alat, proses, sistem, struktur dan budaya secara eksplisit untuk meningkatkan pembuatan, pembagian, dan penggunaan pengetahuan yang kritis untuk pengambilan keputusan Delong dan Seemann, 2000).  Akan tetapi secara umum menurut Luthans (2006)  ada dua tren yang merepresentasikan tentang manajemem pengetahuan yaitu: 1) Aset pengetahuan berwujud (tangible) yang tercakup dan dipertahankan dalam struktur dan system organisasi seperti R&D, hak paten, hak cipta, royalty, lisensi, dan informasi mengenai karyawan, pelanggan, pemasok, produk, dan pesaing; 2) Pengetahuan tidak berwujud (intangible) atau intelegensi yang dimiliki karyawan dan stakeholders (pelanggan, pemasok, pemilik, konsultan) seperti pengalaman, keahlian dan ide mereka.
Tantangan bagi Indonesia menyangkut knowledge economic atau knowledge management cukup berat.  Sumber daya manusia sebagai dasar untuk mengusai bidang ini masih terlalu banyak persoalan.  Pendidikan sebagai basis untuk mengembangkan pengetahuan masih diliputi dengan berbagai masalah mendasar seperti belum tuntasnya pendidikan dasar sembilan tahun, tarik ulur menyangkut evaluasi belajar berdasarkan ujian nasional, kesenjangan kualitas pendidikan antar daerah, imbalan bagi kesejahteraan tenaga kependidikan, kurikulum yang berubah-ubah dan masih banyak lagi persoalan yang berkaitan dengan pengembangan sumber daya manusia.  Memang selama ini sudah cukup banyak orang Indonesia yang memiliki kemampuan dalam bidang ilmu pengetahuan tertentu.  Bahkan beberapa tahun terakhir dalam keikutsertaan Indonesia pada olimpiade fisika, Matematika dan Biologi sering menjadi pemenang dan mendapatkan medali emas.  Namun, berapa persenkah jumlah mereka jika dibandingkan dengan penduduk Indonesia.  Masih terlalu sedikit jika dibandingkan dengan Negara-negara lain yang memiliki kualitas pendidikan yang terbaik.  Menyangkut kualitas pendidikan tinggi tidak ada satupun Universitas di Indonesia yang masuk ranking 100 dunia.  Bandingkan dengan Singapore, China, India apalagi dengan Korea Selatan dan Jepang sebagai sesama negara di Benua Asia yang memiliki beberapa Universitas yang bereputasi internasional yang masuk 100 universitas terbaik di dunia.  Kita masih tertinggal jauh dan perlu terus berbenah agar supaya mampu memiliki dan mengembangkan sumber daya manusia yang akan berperan dalam knowledge economic berkelas dunia.
4) Borderless world.   Globalisasi telah membuat dunia seperti tanpa ada lagi sekat antara satu Negara dengan Negara lain.  Apalagi dengan kemajuan tehnologi informasi yang sangat cepat menyebabkan arus informasi sangat mudah tersebar dari satu tempat ke tempat lain di dunia ini. Juga kemajuan alat transportasi yang baik membawa orang untuk dengan mudahnya berpindah dari kota satu ke kota lain atau dari Negara satu ke Negara yang lain.  Secara ideologi dan politik runtuhnya tembok Berlin dan hancurnya Uni Sovyet memberikan dampak pada terbebasnya manusia di dunia ini dari perang dingin antara kekuatan barat di satu sisi yang direpresentasikan oleh Amerika Serikat dengan kekuatan timur disisi lain yang diwakili oleh Uni Sovyet. 
Dunia yang semakin menyatu memberikan peluang bagi aktifitas bisnis berjalan dengan melintasi kekuasaan-kekuasaan formal pemerintahan Negara-negara.  Menurut Daft (2007) Mengapa perusahaan seperti Wal-Mart, Federal Express dan American Online ingin menjalankan strategi global, terlepas dari kegagagalan dan kerugian yang dihadapi ?  Mereka mengakui bahwa bisnis menjadi lapangan global yang menyatu karena hambatan perdagangan telah runtuh, komunikasi menjadi semakin cepat dan murah, serta selera konsumen dalam segala hal mulai dari pakaian, hingga telepon selular semakin mirip.
Dengan semakin terbukanya sekat-sekat pembatas di seluruh Negara yang ada di dunia ini memberikan peluang yang sebesar-besarnya bagi siapa saja untuk melakukan aktifitas bisnis secara internasional.  Contohnya banyak pelaku usaha kecil dan rumahan dapat melakukan perdagangan lintas Negara hanya dengan melalui e-comerce atau e-business. Ini berarti semua orang yang memiiki aktifitas bisnis memiliki peluang yang sama untuk melakukan transaksi bisnis secara internasional.  Menurut Daniels, Radebaugh dan Sullivan (2007) bisnis internasional bertumbuh dengan cepat pada dekade ini karena ekspansi tehnologi, kebijakan liberalisasi dari pemerintah untuk masuknya barang, jasa dan sumber daya produksi secara bebas, dibangunnya fasilitas yang dibutuhkan untuk transaksi internasional, tuntutan konsumen untuk membeli barang dan jasa dari luar negeri, meningkanya persaingan global, perubahan situasi politik, dan kerjasama penyelesaian masalah dan berbagai issue lintas Negara.
Dalam implementasi aktifitas bisnis internasional, perusahaan dapat berpartisipasi pada berbagai tingkatan, dan proses globalisasi pada umumnya akan berjalan melalui empat tahapan yang berbeda sebagaimana dingkapkan Daft (2007) berikut ini: 1) Tahapan domestik. Potensi pasar terbatas pada Negara asal dengan seluruh fasiltas produksi dan pemasaran terletak di Negara asal;  2) Tahapan Internasional. Ekspor meningkat dan perusahaan umumnya menggunakan pendekatan multidomistik, mungkin menggunakan sebuah devisi internasional untuk melakukan pemasaran produk di beberapa Negara secara terpisah; 3) Tahapan Multinasional. Perusahaan memiliki fasilitas pemasaran dan produksi yang terletak di banyak Negara, dengan lebih dari sepertiga penjualannya datang dari luar Negara asal. Perusahaan umumnya memiliki satu Negara asal, meski mereka dapat memilih pendekatan binasional, dimana dua induk perusahaan di Negara yang berbeda mempertahankan kepemilikan dan kontrol. Contohnya Unilever dan Royal Dutch/Shell roup yang keduanya berada di Inggris dan Belanda; 4) Tahapan Global (tanpa Negara) dari perkembangan internasional perusahaan melampaui satu Negara asal.  Perusahaan ini beroperasi dengan cara yang benar-benar global, melakukan penjualan dan memperoleh sumber daya di Negara mana saja yang menawarkan peluang terbaik dan biaya terendah.  Dimana pada tahap ini kepemilikan, control, dan amanajemen puncak cenderung terdiri atas beberapa kebangsaan atau kewarganegaraan.
Uraian diatas memberikan gambaran pada kondisi lingkungan bisnis seperti inilah manajemen harus dioperasikan.   Dalam konteks ini Indonesia memang memiliki tantangan yang cukup berat untuk mencapai pengelolaan bisnis yang efisien dan efektif di tengah-tengah kompetitor yang berasal dari berbagai Negara.  Pengalaman membuktikan keruntuhan ekonomi Indonesia pada tahun 1997 membutuhkan penyelesaian dan pemulihan yang berkepanjangan hingga saat ini, dibandingkan dengan beberapa Negara yang sama-sama mengalami krisis ekonomi yang membutuhkan hanya beberapa bulan dan paling lama dua tahun untuk dapat bergeraknya ekonomi seperti sebelum terjadi krisis.  Para pengambilan keputusan di negeri ini lebih banyak beradu argumentasi dan berwacana ketimbang memutuskan dengan bijak dan melaksanakan dengan konsisten apa yang yang semestinya harus dilakukan.  Berbagai kasus terkini adalah gambaran betapa tidak efisiennya kita dalam mengelola Negara ini sehingga membutuhkan biaya yang cukup besar, waktu yang cukup panjang dan tekanan psikologi yang berat yang semestinya tidak perlu terjadi jika Administrasi Negara ditata dan dikelola dengan baik.  Dunia bisnis pun memiliki persamaan dengan pengelolaan Negara yang terkesan asal-asalan seperti terkuaknya kasus Bank Century.  Betapa tidak jika menggunakan rasional ekonomi institusi keuangan yang sangat terbatas wilayah operasionalnya dengan jumlah nasabah tidak sebanding dengan bank lain mendapatkan gelontoran dana yang luar biasa besarnya. Inilah kasus yang membawa kita untuk kembali berefleksi dan barangkali mempelajari ulang fungsi-fungsi manajemen mendasar yang dicetuskan George Terry.  Kita sering mengabaikan prinsip-prinsip dasar dalam pengelolaan organisasi maupun bisnis, atau memang sengaja melupakannya dan melakukan berbagai tindakan “moral Hazzard” demi memuaskan hasrat hedonisme.  Kearah mana pengelolaan Adminstrasi Publik dan Bisnis akan dibidikan akan terpulang pada kita semua.  Tetapi salah satu cara yang cukup realistis adalah melakukan senergi atas semua potensi sumber daya yang kita miliki dan menjadikannya sebagai kekuatan yang dapat membendung penetrasi dari luar.  Karena itu tidak perlulah kita bertanya kepada orang lain apa yang akan kita berikan kepada bangsa ini, tetapi bertanyalah kepada diri sendiri apa yang akan dikorbankan untuk membangun Negara ini yang maju dan kuat kini dan masa datang.

IV. Kepemimpinan
Dapatkah seorang mempengaruhi kinerja organisasi ? itulah pertanyaan awal yang dikemukan Robbins dan Judge (2008) dalam mengawali tulisan mereka pada topik yang membahas pendekatan-pendekatan dasar kepemipinan.  Kemudian mengalirlah uraian yang menggambarkan seorang wanita yang dengan kemampuan memimpinnya mampu mengubah perusahaan yang hampir bangkrut menjadi sebuah bisnis yang tumbuh dan berhasil meningkatkankan pendapatannya rata-rata 21,5 % pertahun.
Apa sebenarnya kepemimpinan itu ? Yukl (2009) menjelaskan bahwa kepemimpinan itu berkaitan dengan proses yang disengaja dari seseorang untuk menekankan pengaruhnya yang kuat terhadap orang lain untuk membimbing, membuat struktur, memfasilitasi aktifitas dan hubungan di dalam kelompok atau organisasi.
Yang perlu ditekankan disini adalah bagaimana seseorang dengan sengaja mempengaruhi orang lain untuk mengikuti apa yang dikehendakinya. Kemudian, sesudah orang-orang yang dipengaruhi mengikuti kehendak pemimpin mereka, akan dibimbing untuk dapat melakukan apa yang dikehendaki sang pemimpin melalui berbagai proses misalnya dengan pelatihan.  Selanjutnya diberikan wadah untuk mengaktualisasikan kehendak pemimpin dengan pembuatan struktur dimana hal ini terkait dengan tugas dan tanggung jawab dari orang yang menjadi pengikut.  Berikutnya diberikan fasilitas untuk melakukan tugas dan tanggung jawabnya agar supaya dapat bekerja dengan baik, dan akhirnya membangun interaksi yang intensif dengan seluruh anggota kelompok dan organisasi melalui komunikasi yang timbal balik agar supaya mencapai tujuan yang diinginkan pemimpin.
Proses Kepemimpinan tidaklah sesederhana seperti digambarkan dalam definisi dan uraian singkat kemungkinan yang akan dilakukan oleh seorang pemimpn dalam mempengaruhi orang lain untuk menjadi pengikutnya.  Banyak faktor yang akan mempengaruhi keefektifan seseorang untuk mempengaruhi orang lain untuk menjadi pengikutnya secara sukarela dan jika memungkinkan loyal kepadanya.   Dalam berbagai teori kita akan temukan faktor-faktor yang ada pada pemimpin sehingga akan menjadi pemimpin yang efektif.  Demikian juga dengan pengikut ada berbagai macam faktor yang menyebabkan ia mau dan suka untuk mengikuti seorang pemimpin. 
Apakah pemimpin itu dilahirkan atau dibentuk ? Berbagai studi telah membahasnya dan para ahli telah medokumentasikannya dalam berbagai tulisan.  Robbins dan Judge (2008) telah mengklasifikasikan lahirnya seorang pemimpin atas beberapa teori yaitu:
1.    Teori sifat.  Yaitu teori-teori yang mempertimbangkan berbagai sifat dan karakteistik pribadi yang membedakan para pemimpin dari mereka yang bukan pemimpin.  Beberapa orang yang dikenal secara luas di dunia seperti Nelson Mandela, Margarteh Tatcher, dibidang kenegaraan atau Steve Jobs dan Richard Branson mewakili dunia bisinis diakui sebagai pemimpin dan dideskripsikan sebagai pribadi-pribadi yang karismatik, antusias dan berani.
2.    Teori-teori perilaku. Teori-teori yang mengemukakan bahwa beberapa perilaku tertentu membedakan pemimpin dari mereka yang bukan pemimpin.  Dasarnya adalah bagaimana perilaku pemimpin tertentu yang memiliki keunikan dalam memimpin secara efektif.  Dalam dunia bisnis contoh kontemporer adalah Tom Siebel (ketua Siebel System) dan Larry Ellison CEO Oracle. Mereka dicirikan dengan menggunakan gaya kepemimpinan yang bicara apa adanya, penuh semangat, dan autokratif. 
Teori Perilaku kepemimpian yang dihasilkan melalui kajian Ohio State University, adalah 1) Initiating structure yaitu sejauh mana seorang pemimpin akan menetapkan dan menyusun perannya dan peran para bawahannya dalam usaha mencapai tujuan; 2) Consideration yaitu sejauh mana seorang pemimpin akan memiliki hubungan professional yang ditandai oleh kesalingpercayaan, rasa hormat teradap ide-ide anak buah, dan rasa hormat terhadap perasaan-perasaan mereka.
Kajian yang dilakukan University of Michigan menghasilkan dua dimensi perilaku kepemimpinan yaitu: 1) Employee oriented (berorientasi karyawan)  menekankan hubungan antarpersonal, mementingkan kebutuhan para karyawan, dan menerima perbedaan-perbedaan individu di antara para anggota; 2) Production oriented (berorientasi produksi) yaitu seorang pemimpin yang menekankan aspek-aspek teknis atau tugas dari suatu pekerjaan tertentu.
Teori Managrial Grid dikembangkan oleh Blake dan Mouton, merupakan teori yang memiliki 9 kemungkinan posisi di tiap sumbunya, sehingga dihasilkan 81 posisi yang berbeda yang menunjukkan gaya seorang pemimpim.
3.    Teori kemungkinan. Merupakan alternatif dari beberapa teori terdahulu yang pada intinya lahir dari berbagai kasus kepemimpinan yang berhasil pada moment tertentu tapi gagal pada waktu yang lain.  Dapat dikatakan teori ini sebagai teori kepemipinan situasional.  Ada beberapa pendekatan kepemimpinan situasional yaitu: 1) Model Kemungkinan Fieldler yang menyatakan bahwa kelompok yang efektif bergantung pada kesesuaian antara gaya interaksi seorang pemimpin dengan bawahannya serta sejauh mana situasi tersebut menghasilkan kendali dan pengaruh untuk pemimpin tersebut; 2) Teori sumber daya kognitif merupakan teori kepemimpinan yang menyatakan bahwa stress secara negative memengaruhi suatu situasi serta kecerdasan dan pengalaman bias mengurangi pengaruh stress yang dirasakan pemimpin; 3) Teori kepemimpinan situasional merupakan sebuah teori kemungkinan yang berfokus pada para pengikut. Teori ini dikembangkan oleh Paul Hersey dan Ken Blanchard; 4) Teori pertukaran pemimpin dan anggota (Leader-member exchange – LMX – Theory) pemimpin membangun suatu hubungan khusus dengan suatu kelompok kecil pengikutnya dan meberikan perhatian yang lebih besar, sebaliknya kelompok yang lain tidak; 5) Path–goal theory adalah teori yang menyatakan bahwa merupakan tugas pemimpin untuk membantu para pengikut dalam mencapai tujuan-tujuan mereka dan untuk memberikan pengarahan yang dibutuhkan dan atau dukungan untuk memastikan bahwa tujuan-tujuan mereka selaras dengan tujuan umum kelompok atau organisasi.
4.    Model Pemimpin – Partisipasi, dikembangkan oleh Victor Vroom dan Philip Yetton merupakan sebuah teori kepemimpinan yang menyediakan serangkaian peraturan untk menentukan bentuk dan jumlah perbuatan keputusan partisipatif dalam berbagai situasi yang berbeda.  Model ini menyiapkan serangkaian peraturan yang haurs diikuti ketika menentukan bentuk dan besarnya partisipasi dalam pembuatan keputusan yang dipengaruhi dengan berbagai situasi yang berbeda.
Dalam praktek kepemimpinan banyak faktor yang menyebabkan seorang pemimpin berhasil atau gagal.  Beberapa teori diatas mencoba untuk mengidentifikasi keberadaan kepemimpinan dari pengalaman empirik pemimpin-pemimpin dalam berbagai jenis organisasi.  Namun, apakah kepemimpinan akan efektif dan memberikan hasil yang positif bagi organisasi atau kelompok merupakan sesuatu yang dapat dikatakan sebagai sebuah misteri sebelum dapat diketahui hasilnya. Menurut Yukl (2009) ukuran yang paling banyak digunakan untuk mengukur efektifitas pemimpin adalah seberapa jauh unit organisasi pemimpin tersebut berhasil menunaikan tugas pencapaian sasarannya.  Dampak pemimpin dapat dipandang sebagai rantai sebab akibat dari sejumlah variabel sebagaimana model berikut ini:
Visi yang member inspirasi

Latihan dan Bimbingan

Dukungan dari pengikut
Ketrampilan pengikut
Kualitas dan Produktivitas
Unit Keuntungan
 






Rantai Sebab Akibat dari Dua Jenis Perilaku Kepemimpinan
(Sumber Yukl, 2009)
Dalam menjalankan organisasi pemimpin memang dituntut untuk membawa organisasi pada tujuan yang telah direncananakan.  Kemampuan untuk mencapai tujuan yang ingin diraih akan banyak dipengaruhi oleh bagaimana pemimpin mengarahkan bawahan untuk mencapai hasil yang baik.  Setelah membahas beberapa teori yang telah ditulis dibagian terdahulu, pada bagian ini kita akan meninjau tentang kepemimpinan transformasional.  Menurut Yukl (2009) kepemimpinan transformasional didasarkan atas ide dari Burns (1978) yang intinya para pengikut merasakan kepercayaan, kekaguman, kesetiaan, dan penghormatan terhadap pemimpin, dan mereka termotivasi untuk melakukan lebih dari pada yang awalnya diharapkan dari mereka.  Perilaku pemimpin transformasional adalah: 1) pengaruh ideal; 2) pertimbangan individual; 3) motivasi inspirasional; 4) stimulasi intelektual.  Untuk lebih jelas ada pedoman yang menggambarkan kepemimpinan transformasional menurut Yukl (2009) adalah:
1.      Menyatakan visi yang jelas dan menarik
2.      Menjelaskan bagaimana visi tersebut dapat dicapai
3.      Bertindak secara rahasia dan optimis
4.      Memperlihatkan keyakinan terhadap pengikut
5.      Menggunakan tindakan dramatis dan simbolis untuk menekankan nilai-nilai penting
6.      Memimpin dengan memberikan contoh
7.      Memberikan kewenangan kepada orang-orang untuk mencapai visi itu
Sejalan dengan perkembangan zaman dimana perubahan-perubahan sudah banyak terjadi dalam berbagai bidang, kemampuan kepemimpinan juga harus menyesuaikan dengan kondisi yang mutahir.   Menurut Pearce dan Robinson (2008) perpaduan dari telekomunikasi, komputer, internet, dan sebuah pasar global telah meningkatkn langkah dari perubahan secara berlipat ganda dalam sepuluh tahun terakhir.  Tantangan pemimpin adalah mendorong komitmen di antara orang-orang dalam suatu organisasi serta para pemangku kepentingan di luar organsasi untuk menerima perubahan dan melaksanakan strategi yang ditujukan untuk memosisikan organisasi agar tetap sukses di masa depan yang sangat berbeda.
Di masa yang akan datang kepemimpinan harus dibekali dengan berbagai kemampuan dalam memimpin yang memiliki ciri-ciri seperti yang disampaikan oleh Luthans (2006) seperti: 1) Inovasi; 2) Asli; 3) Mengembangkan dan menciptakan; 4) Fokus pada manusia;
5) Menginspirasikan kepercayaan; 6) Perspektif jangka panjang; 7) Menanyakan apa dan mengapa; 8) Tertuju pada horizon; 9) Mencetak; 10) Menentang status quo; 11) Menjadi diri sendiri;12) Melakukan segala sesuatu yang benar.
Dalam perspektif yang lebih maju kepemimpinan dibawah pada dimensi kepercayaan dan moral yang pada akhirnya bersentuhan dengan etika.  Memang topik etika dalam kepemimpinan baru mendapat sedikit perhatian, demikian ungkap Robbins dan Judge (2008). Mengapa baru sekarang dibicarakan hubungan antara etika dan kepemimpinan ungkapnya lagi. Hal ini karena beberapa alasan perilaku tidak etis dari beberapa pemimpin bisnis yang penuh dengan skandal yang merugikan banyak orang seperti Enron, WorldCom, Merril Lynch, dan Arthur Anderson sebagai beberapa contoh saja.
Pemimpin memang memiliki kekuasaan dan akan mempengaruhi pengikutnya.  Tetapi masalahnya apakah para pemimpin akan menggunakan kekuasaannya dengan bijaksana dan baik Gini (1998) dalam Yukl (2009).  Selanjutnya Yukl (2009) menyatakan diskusi mengenai kepemimpinan etis selalu melibatkan konsep integritas pribadi, dimana integrasi itu merupakan sebuah atribut yang membantu menjelaskan efektivitas kepemimpinan.  Dalam pandangan yang lain Robbins dan Judge (2008) melihat kepercayaan sebagai suatu ekspetasi positif bahwa orang lain tidak akan bertindak secara oportunistik.  Dimana dimensi-dimensi kepercayan yang terdiri dari: 1) Interitas; 2) Kompetensi; 3) Konsistensi; 4) Kesetiaan; 5) Keterbukaan  akan kiranya mengawal perilaku etis pemimpin.
Kepemimpinan yang sukses di masa yang akan datang tidak hanya dinilai dan diukur kinerja yang bersifat kuantitatif seperti laba yang diperoleh atau jumlah penjualan produk dalam suatu periode, tetapi perilaku pemimpin yang menyebabkan kesusesan organisasi menjadi bagian yang cukup penting dan strategis dalam menilai kepemipinan.  Yukl (2009) menjelaskan perlunya mempromosikan etika lawan praktik tidak etis dalam praktek-praktek organisasi masa kini.  Aspek-aspek perilaku kepemimpinan etis dirumuskannya sebagai berikut:
Dua Aspek dari Perilaku Kepemimpinan Etis
Mempromosikan Sebuah Iklim Yang Etis
§  Menetapkan sebuah contoh perilaku etis dalam tindakan anda sendiri
§  Memfasilitasi perkembangan dan penyebaran peraturan perilaku etis
§  Memulai diskusi dengan pengikut atau kolega mengenai etika dan integritas
§  Mengakui dan memberikan penghargaan perilaku etis oleh orang lain
§  Mengambil resiko pribadi untuk member saran solusi moral terhadap masalah
§  Membantu orang lain menemukan solusi yang adil dan etis terhadap konflik
§  Memulai pelayanan yang mendukung (misalnya sauran telepon etika, kelompok pemberi saran secara online)
Menentang Praktek Yang Tidak Etis
§  Menolak berbagi manfaat yang diberikan oleh aktivitas yang tidak etis
§  Menolak menerima penugasan yang melibatkan aktivitas yang tidak tis
§  Berusaha melarang tindakan yang tidak etis yang dilakukan orang lain
§  Berbicara secara publik terhadap kebijakan tidak etis atau tidak adil dalam organisasi
§  Menentang keputusan yang tidak etis dan berusaha untuk membalikannya
§  Memberi tahu pihak berwenang yang tepat mengenai produk yang berbahaya atau praktek yang berbahaya
§  Memberikan bantuan agi orang lain yang menentang keputusan atau praktik yang tidak etis.

Di masa yang akan datang perilaku kepemimpinan senantiasa disorot oleh publik karena kemudahan akses informasi melalui berbagai media, khususnya yang berbasis open source seperti internet.  Karena itu, untuk menjadi pemimpin yang efektif pendekatan nilai-nilai moral menjadi pertimbangan utama dalam mengambil langkah-langkah kepemimpinan.
Khusus untuk kepemimpinan di Indonesia memang terlalu banyak persoalan yang melingkupinya.  Sejak era reformasi digulirkan kurang lebih sepuluh tahun yang lalu sudah ada empat orang presiden yang memimpin Negara ini.  Nampaknya ketidakstabilan kepemimpinan mewarnai negarai ini sehingga berimplikasi pada berbagai aspek kehidupan masyarakat.  Kepemimpinan yang tegas, berani, dan beretika dibutuhkan negeri ini untuk membawa kita keluar dari kungkungan krisis yang belum pernah usai sejak sepuluh tahun yang lalu.  Memang secara politis ligitimasi pemimpin kita sangat kuat, tetapi dalam implementasi kepemimpinan khususnya mengelola perubahan yang beriringan dengan tuntutan masyarakat dan perubahan lingkungan eksternal kita tertatih-tatih dan kelabakan menghadapinya.  Dalam sistem pemerintahan nampak jelas terlalu banyak distorsi yang mengganggu berjalannya sistem dengan baik.  Perlu niat yang tulus untuk memimpin negeri ini dengan “hati nurani” sebagaimana ungkapan dari berbagai pandangan teoritis para penulis kepemimpinan dan perilaku organisasi yang menjadi rujukan penulis.  Pemimpin masa depan tidak hanya sekedar memiliki legitimasi atas kekuasaan, tetapi perlu diimbangi dengan pengetahuan, kemampuan, dan ketrampilan yang sesuai dengan kopetensi kepemimpinan, dan juga haurus mampu  menyatakan salah pada hal yang salah dan benar pada hal yang benar, tanpa terpengaruh dengan ancaman dan intimidasi dari siapapun juga. 
Menyangkut kepemimpinan di sektor bisnis pada prinsipnya tidak jauh berbeda dengan kepemimpinan di sektor publik, karena pada dasarnya berakar dari nilai-nilai dan budaya yang sama.  Untuk mengelola bawahan di sektor bisnis pada prinsipnya perlu dilakukan dengan keterbukaan dengan pendekatan situasional.  Kecenderungan protes dan demonstrasi yang dilakukan pekerja di Indonesia karena ketertutupan manajemen perusahaan menyangkut operasional perusahaan.  Sehingga karyawan merasa diberi imbalan yang kecil dibandingkan dengan keuntungan perusahaan.  Seandainya secara transparan dapat dijelaskan kalkulasi usaha yang mereka lakukan saat ini, barangkali karyawan akan mengerti kesulitan dan hambatan yang dialami perusahaan.  Apalagi di era persaingan dengan produk impor, jika tidak dilakukan efisiensi dalam pembiayaan bukan tidak mungkin perusahaan akan bangkrut.  Berkaitan apakah karyawan harus terus menerus diawasi ketika melakukan pekerjaan, akan sangat tergantung dari seni memimpin seorang pemimpin.  Penulis berkeyakinan jika seorang pemimpin memperlakukan bawahan secara manusia, bawahan akan menghargai dan respek dengan atasan, sehingga apa yang menjadi tanggung jawabnya sebagai seorang karyawan pasti akan dapat dijalani dengan baik.  Dalam bahasa yang sederhana dapat dirumuskan kira-kira memimpinlah dengan hati dan kasih, sehingga engkau akan dihargai dan dipatuhi pengikutmu tanpa ada unsur paksaan.
Mungkinkah orang Indonesia memiliki kapastias kepemimpinan “world class”? Pertanyaan ini memang cukup kontroversi jika melihat kondisi kepemimpinan terkini di negeri ini.  Dibandingkan dengan realitas masa lalu kita memiliki seorang pemimpin kelas dunia pada sosok proklamator Indonesia Soekarno.  Beliau dengan gagasan-gagasannya mampu menjadi salah seorang pemimpin dunia yang menghimpun kekuatan dengan mengorganisir Negara-negara Non Blok.  Beliau mampu menghimpun Negara-negara di belahan timur dunia melalui konferensi Asia Afrika di Bandung.  Beliau juga berani tampil bedah dengan menyatakan Indonesia keluar dari PBB.  Di bidang olah raga Soekarno berani membentuk organisasi tandingan dari IOC dengan mendirikan Ganefo.  Masih banyak lagi peristiwa yang menandakan bahwa Soekarno memang layak dikategorikan sebagai pemimpin world class.
Contoh lain sosok putra Indonesia yang memiliki kapasitas global dengan keahlian yang dimilikinya terdapat pada diri Prof. Dr. B.J. Habibie.  Sesuai dengan keahliannya dibidang pesawat terbang, beliau diakui sebagai tokoh dunia karena reputasi Internasional dalam merekayasa salah satu unsur dari pesawat terbang. 
Apa di masa depan akan ada orang Indonesia yang masuk kategori pemimpin kelas dunia.  Jika mengadopsi teori kemungkinan tidak ada alasan untuk mengatakan tidak ada orang Indonesia yang menjadi world class leadership.  Salah satu contoh mungkin kita dapat lihat dari penyemaian bibit ilmuwan yang ditanam oleh Prof. Yohanes Suryo dengan aktivitas mengikut sertakan anak-anak muda terbaik negeri ini dalam bidang matematika, fisika, biologi, kimia dan astronomi pada berbagai olimpiade tingkat dunia.  Bukan tidak mungkin di masa yang akan datang bibit-bibit unggul inilah yang akan menjadi pemenang nobel dan memiliki kemampuan untuk menjadi pemimpin kelas dunia sesuai dengan kompetensi dan talenta yang ada pada mereka.       
V.    Pengambilan Keputusan
Salah satu pekerjaan yang harus dilakukan oleh setiap orang adalah mengambil keputusan.  Kontinum pengambilan keputusan dimulai dari tingkat yang paling sederhana sampai dengan tingkatan yang paling rumit.  Dalam lingkup Ilmu Administrasi pengambilan keputusan merupakan inti dari proses administrasi dan menjadi dasar keefektifan dalam mencapai tujuan.
Apakah pengambilan keputusan itu ? Ivancevich et.al (2007) mengartikannya sebagai proses memilih tindakan tertentu dalam menghadapi masalah atau menangani kesempatan yang ada.  Menurut Luthans (2006) pengambilan keputusan didefinisikan secara universal sebagai pemilihan alternatif.  Hal ini dikaitkan dengan fungsi manajemen tradisonal, sebagai missal saat manajer merencanakan, mengelola, dan mengontrol, mereka membuat keputusan.
Dalam proses pengambilan keputusan umumnya tidak terjadi secara spontan, tetapi akan melalui beberapa tahapan sampai pada pemilihan alternatif keputusan yang diyakini oleh pengambil keputusan sebagai keputusan yang terbaik.  Menurut Herbert A.Simon yang dikutip oleh Luthans (2006) ada tiga tahap utama dalam proses pengambilan keputusan yaitu: 1) Aktifitas intelegensi. Sebagai penelusuran kondisi lingkungan yang memerlukan pengambilan keputusan; 2) Aktivitas desain. Selama tahap ini terjadi tindakan penemuan, pengembangan, dan analisis masalah; 3) Aktivitas memilih. Merupakan pilihan sebenarnya berupa memilih tindakan tertentu dari yang tersedia.
Di dalam organisasi keputusan diambil didasarkan pada upaya untuk menyelesaikan gap antara harapan dan kenyataan, atau dalam rangka mencapai tujuan yang ingin dicapai. Sebagaimana kita ketahui aktivias organisasi berada pada dua kisaran kegiatan utama yaitu kegiatan rutin dan kegiatan yang tidak rutin.  Karena itu, dalam pengambilan keputusan tidak akan jauh berbeda dengan aktivitas yang dilaksanakan organisasi.  Menurut Ivancevich et.al (2007) terdapat dua jenis pengambilan keputusan yang harus dilakukan pemimpin yaitu: 1) Keputusan terprogram jika bersifat berulang, rutin dan memiliki prosedur penanganan  yang baku; 2) Keputusan tidak terprogram merupakan keputusan yang diperlukan untuk masalah manajemen yang unik dan kompleks atau yang benar-benar baru dan belum terstruktur.  Tidak ada prosedur yang pasti dalam menangani masalah tersebut, baik karena belum pernah ditemukan situasi sama sebelumnya, atau bersifat sangat kompleks  dan sangat penting.
Setiap orang memiliki keunikannya masing-masing.  Sang Pencipta membentuk dan menciptakan manusia dengan karakteristik yang khas.  Karena itu ketika manusia sampai pada pengambilan keputusan memiliki gayanya masing-masing.  Luthans (2006) memberikan gambaran gaya pengambilan keputusan atas lima jenis, seperti: 1) Gaya derektif, memiliki toleransi rendah pada ambiguitas dan berorientasi pada tugas dan masalah tehnis.  Pembuat keputusan ini cenderung lebih efisien, logis, pragmatis, dan sistematis dalam memecahkan masalah. Juga berfokus pada masalah dan menyelesaikan segala sesuatu dengan cepat, berorientasi pada tindakan cenderung mempunyai focus janka pendek, suka menggunakan kekuasaan, ingin mengontrol dan secara umum menampilkan gaya kepemimpinan otokratis;
 2) Gaya analitik, memiliki tolerensi yang tinggi  untuk ambiguitas dan tugas yang kuat serta orientasi tehnis.  Suka menganalisis situasi, mengevaluasi lebih banyak informasi dan alternatif. Memerlukan waktu lama untuk mengambil keputusan, tetapi merespons situasi baru atau tidak menentu dengan baik.  Gaya kepemimpinan cenderung otokratis; 3) Gaya konseptual, mempunyai toleransi yang tinggi untuk ambiguitas, kuat dan peduli pada lingkungan sosial. Berpandangan luas dalam memecahkan masalah dan suka mempertimbangkan banyak pilihan dan kemungkinan masa mendatang.  Melibatkan banyak orang untuk mendapatkan informasi kemudian  mengandalakan intuisi dalam mengambil keputusan.  Berani mengambil resiko dan cenderung baus dalam menemukan solusi yang kreatif atas masalah. Tetapi pada waktu yang bersamaan cenderung mengembangkan pendekatan idealistis dan ketidakpastian dalam pengambilan keputusan; 4)  Gaya perilaku, ditandai dengan toleransi ambiguitas yang rendah dan kuat serta peduli pada lingkungan sosial.  Dapat bekerja dengan baik dengan orang lain dan menyukai situasi yang keterbukaan dalam pertukaran pendapat.  Suka menerima saran, sportif, dan bersahabat dan menyukai informasi verbal daripada tulisan, menghindari konflik dan sepenuhnya peduli dengan kebahagiaan orang lain.  Sulit berkata tidak kepada orang lain dan tidak tegas dalam membuat keputusan jika berdampak kesedihan bagi orang lain.
Perubahan dan kondisi lingkungan bisnis yang tidak menentu menjadikan setiap organisasi masa kini berada dalam situasi pengambilan keputusan yang kompeks dan rumit.  Solusi dalam menghadapi persoalan ini adalah pemimpin organisasi harus proaktif dan kreatif dalam mengambil keputusan.  Seorang yang ahli dan peneliti kreativitas Teresa Amabile yang dikutip Luthans (2006)  kreatifitas memiliki tiga komponen utama yaitu: 1) Keahlian, mencakup pengetahuan tehnis, prosedural, dan intelektual; 2) Keahlian pemikiran kreatif, menentukan seberapa fleksibel dan imajinatif seseorang dapat berhubungan dengan masalah dan membuat keputusan yang efektif;  3) Motivasi adalah nafsu dari dalam untuk memecahkan masalah yang ada, dan hal ini sering menghasilkan keputusan yang jauh lebih kreatif dari yang diharapkan.
Dalam konteks yang dihadapi Indonesia saat ini, keputusan sering diambil reaktif dan lambat sehingga sering kehilangan momentum.  Kasus terbaru tentang penolakan beberapa asosiasi pelaku usaha terhadap perdagangan bebas dengan China merupakan bentuk keputusan yang reaktif dan sudah terlambat.  Dikatakan terlambat karena aktivitas perdagangan bebas sudah didepan mata, dan pengambilan keputusan tentang perdagangan bebas ini sudah dilakukan sejak belasan tahun yang lalu.  Banyak kasus bisnis maupun publik yang keputusannya cenderung kontra produktif karena lebih banyak merugikan bagi masyarakat.
Persoalan-persoalan ini merupakan bagian yang tidak terpisahkan dengan Ilmu Adminstrasi.  Banyak hal yang menyetuh ranah Ilmu Administrasi seperti misalnya perencanaan tidak dilakukan dengan baik, ataupun jika telah diputuskan dengan baik tetapi kurang didokumentasikan dengan efektif sehingga ketika diperlukan membutuhkan waktu yang panjang dalam pencarian.  Ini sekedar contoh kecil proses adminsitrasi dalam arti sempit tetapi sering menjadi kendala dalam kesuksesan kerja.  Begitu banyak ditemukan di negeri ini ketidak produktifan organisasi publik dan bisnis diawali dengan kesembrawutan administrasi yang berujung pada pengambilan keputusan yang keliru dan pastilah tidak efisien dan efektif.
Dari uraian singkat tentang pengambilan keputusan di atas dapatlah ditarik benang merah bahwa Ilmu Administrasi masih sangat dibutuhkan di Republik ini.  Indonesia masih membutuhkan Administrator-administrator yang handal dan tangguh dalam menghadapi tantangan global pada khususnya dan tantangan zaman pada umumnya.  Untuk melahirkan Adminstrator yang mampu menjawab tuntutan zaman, peran lembaga pendidikan yang melakukan proses pembelajaran Ilmu Administrasi perlu dikembangkan dan ditingkatkan terus baik dari segi kuantitas maupun kualitas.  Kondisi saat ini di Indonesia dari sisi kuantitas lembaga pendidikan yang mengelola Ilmu Administrasi masih relatif sedikit jika dibandingkan dengan Ilmu Manajemen.  Universitas Negeri yang khusus melakukan proses pembelajaran Ilmu Administrasi setingkat fakultas di Indonesia setahu penulis hanya ada di Universitas Brawijaya.  Sedangkan di Universitas negeri lainnya hanya pada tingkatan Jurusan dan Program Studi, itupun tidak semua Univeristas Negeri menyelenggarakannya.  Kemudian dari segi kualitas belum nampak terlihat sosok ilmuwan yang menonjol jika dibandingkan dengan Ilmu Manajamen.  Sebagai salah satu indikatornya adalah masih relatif sedikit karya ilmuwan Administrasi yang berbentuk buku yang diperdagangkan secara komersil.  Kita masih  berada dibawah bayang-bayang nama besar Ilmu Manajemen dan Ekonomi yang secara historis lebih kuat pengaruhnya di negeri ini.
Karena itu, kedepan untuk menentukan kiprah Ilmu Administrasi khususnya Administrasi Bisnis agar sosoknya dapat dikenal secara luas di masyarakat perlu terus dibangun jaringan antar Ilmuwan, peserta didik, dan alumni.  Perlu dibuat wadah khusus berupa organisasi profesi yang mengkhususkan diri pada telaah, kajian dan analisis yang berkaitan dengan teori dan praktek Administrasi Bisnis.  Hal ini perlu diciptakan di Indonesia, karena secara internasional Ilmu Administrasi Bisnis dikenal reputasinya sebagai pencetak ilmuwan dan praktisi yang handal dan unggul dalam memecahkan dan mempraktekan Ilmunya pada tataran praksis.

Penutup
Lingkungan bisnis terkini berada dalam kondisi yang turbulence.  Tidak ada satu organisasipun di dunia ini yang luput dengan keadaan seperti ini.  Organisasi harus dibangun dengan tingkat adaptif  yang tinggi terhadap perubahan. Karena itu perlu dibangun jaringan internal dan eksternal organisasi dengan mekanisme yang fleksibel, kreatif dan inovatif. 
Pada kondisi seperti ini, hendaknya setiap pelaku bisnis di Indonesia dapat tanggap terhadap perubahan.  Jika memungkinkan harus memiliki kemampuan untuk memimpin perubahan.   Walupun menurut Hofstede dilihat dari analisis budaya nasional kita cenderung pada kolektivitas yang tinggi dan rendah pada individualisme, sehingga pada posisi seperti ini akan selalu menghasilkan kondisi inertia.  Tetapi bukan berarti vonis teoritis tersebut merupakan harga mati yang menutup kemungkinan bagi kita untuk berubah.  Tengoklah kasus Negara-negara maju serumpun Asia seperti Jepang, Korea bahkan China yang sangat maju perekonomian pada saat ini.  
Dulu Jepang sebelum ada restorasi Meiji (awal abad 20) dinyatakan oleh seorang konsultan dan pengamat dari negara barat memiliki sumber daya manusia yang malas, tidak menghargai waktu, merasa puas dengan keadaan yang ada dan sulit untuk maju (Sembel, 2009). Tetapi sejak setengah abad yang lalu Jepang menjadi kekuatan yang dasyat dalam industri dan perekonomian dunia.  Rahasia keberhasilan Jepang terletak pada hasrat yang kuat untuk berubah dan belajar karena menyadari keterbatasan yang ada pada mereka.
Kitapun jika ingin terus belajar dan memiliki kemauan yang keras untuk berubah, pastilah bisa mewujudkan cita-cita proklamasi Indonesia menjadi masyarakat yang adil dan makmur.  Peran pemerintah memang sangat dibutuhkan untuk memfasilitasi, membangun dan mendorong seluruh unsur masyarakat bersama-sama memajukan Negara.  Peran Ilmuwan termasuk didalamnya Ilmuwan Administrasi sangatlah strategis dalam menelorkan kaum intelektual muda yang diharapkan akan membangun negeri ini sesuai dengan keahliannya.  Dengan demikian masa depan Ilmu Administrasi memiliki nilai strategis bersama-sama dengan Ilmu lain untuk memberikan kontribusi bagi tumbuh kembangnya generasi baru yang terampil, kompeten, dan ahli pada bidangnya untuk mengisi dan membangun negeri tercinta Indonesia. 
Daftar Pustaka
Daft, Richard, L. 2007. Manajemen. Jilid 1, Penerbit Salemba Empat, Jakarta.
Daniels, John, D. Radebaugh, Lee, H. and Sullivan Daniel. P. 2007. International Business Environment and Operation. Prentice Hall Perarson Education International, Singapore.
Delong, David and Seemann, Patrica. 2000. Confronting Conceptual Confusion and Conflict in Knowledge Management. Organizational Dynamic, Vol.29, No.1, pg 23.
Drucker, Peter, F. 1997. Toward the New Organization. Editors Hesselbein, F. Goldsmith, M and Beckhard, R. The Organization of The Futere. Drucker Foundation future series, New York.
Fear, Jeffrey R., 2004. “Thinking Historically about Organizational Learning”. di dalam Meinolf Dierkes, et al., Handbook of Organizational Learning & Knowledge, New York-USA: Oxford University Press.
Greve, Henrich R., 1998. “Performance, Aspirations, and Risky Organizational Change”, Administrative Science Quartely, Mar 1998, hal. 58-86.
Hatch, Mary Jo, & Ann L. Cunliffe, 2006. Organization Theory,  Modern, Symbolic and Post Modern Perspectives, 2nd edition, Oxford University Press, 2006.
Kaplan, Sarah & Rebecca Henderson, 2005. “Inertia and Incentives: Bridging Organizational Economics and Organizational Theory”, Organization Science, Vol. 16, No. 5, September-October, 2005 hal. 509-521.
Kelly, Dawn & Terry L. Amburgey, 1991. “Organizational Inertia and Momentum: A Dynamic Model of Strategic Change”, Academy of Management Journal, 1991, Vo. 34, No. 3, hal. 591-612.
Kotter, John P., 1990. A Force for Change: How Leadership Differs from Management, New York, The Free Press.
Kotter, John P., 1996. Leading Change, Boston, Harvard Business School Press.
Ivancevich, John, M. Konopaske, Robert dan Matteson, Michael, T. 2007. Perilaku dan Manajemen Organisasi. Jilid 1, Penerbit Erlangga, Jakarta.
Lindblad, J. Thomas., 2000. “The Importance of Indonesianisasi During the Transition from the 1930s to the 1960s. Paper prepared for the conference on’Economic Growth and Institutional Change in Indonesia in the 19th and 20th Centuries, Amsterdam, 25-26 February.
Luthans, Fred. 2006. Perilaku Organisasi. Edisi Sepuluh, Penerbit Andi, Yogyakarta.
Paul. 1999. Matinya Ilmu Ekonomi: Menuju Ilmu Ekonomi Baru. Gramedia, Jakarta.
Pearce, John, A. dan Robinson, Richard, B. 2008. Manajemen Strategis: Formulasi, Implementasi dan Pengendalian. Penerbit Salemba Empat, Jakarta.
Robbins, Stephen, P. 2005. Organizational Behavior. Eleventh Edition, Prentice Hall, Singapore.
Robbins, Stephen, P. dan Coulter, Mary. 2002. Manajemen. Jilid 1, PT Indeks Group Gramedia, Jakarta.
Robbins, Stephen, P. dan Judge, Timothy, A. 2008. Perilaku Organisasi. Jilid 1, Penerbit Salemba Empat, Jakarta.
Robbins, Stephen, P. dan Judge, Timothy, A. 2008. Perilaku Organisasi. Jilid 2, Penerbit Salemba Empat, Jakarta.
Sembel, Roy. 2009. Mustahil ?. Majalah Bahana, Oktober, hal. 65.
Senge, Peter. 1990. The Fifth Discipline: The Art and Practice of Learning Organizations. Doubleday/Currency, New York.
Wischnevsky, J. Daniel., “Change as the Winds Change: The Impact of Organizational Transformation on Firm Survival in a Shifting Environment”, Organizational Analysis, Vol. 12, No. 4, 2004, hal. 361-377.
Wong-Ming Ji, Diana J., & Wayne R. Millette., 2002. “Dealing with the Dynamic Duo of Innovation and Inertia: The “In” Theory of Organization Change”, Organization Development Journal, Spring 2002, hal 36-52.
Wursanto, Ig. 2005. Dasar-Dasar Ilmu Organisasi. Penerbit Andi, Yogyakarta.
Yukl, Gary. 2009. Kepemipinan Dalam Organisasi. Edisi Kelima, Penerbit PT Indeks, Jakarta.
http://www.npd-solutions.com/orgstructure.html Organizational Structure 


Tidak ada komentar:

Poskan Komentar